Viden, færdigheder og evner hos mennesker er de mest efterspurgte ressourcer i vores tid. For fuldt ud at mestre disse elementer har specialister brug for årtier. En lang række brancher anvender tværfaglige tilgange, mens de udfører ikke én, men flere opgaver på én gang. Virksomheder opsamler erfaringer, der kan opbevares i et kompetencecenter. Dette er en særlig afdeling af virksomheden. Det vil blive diskuteret detaljeret i vores materiale.
Kompetencecenter - hvad er det?
I det moderne økonomiske system er det mest værdifulde produkt information. Til dens produktion er der brug for viden - en særlig ressource, der skal akkumuleres. Optimering og brug af menneskers mentale aktivitet er de vigtigste processer inden for organisationsledelse.
Information har som enhver anden ressource flere problemer. Information og viden kan gå tabt. For virksomheder er det altidfiasko: Teamet opløses, medarbejdere forlader eller ændrer planer. Ofte er tabet af information fyldt med tab af penge, tid og, værst af alt, mål.
Løsningen på dette problem er forbundet med oprettelsen af kompetencecentre. Denne myndighed er engageret i den systematiske indsamling af den vigtigste viden, dokumenterede færdigheder eller evner. Den tilgængelige information er fordelt blandt specialister. Dette sikrer optimal brug af menneskelige ressourcer i én organisation.
Kompetencecenter er en særlig form for strukturelement i en virksomhed. Det styrer en eller flere vigtige brancher. Takket være den kompetente myndighed akkumuleres relevant viden, og der søges også efter måder at løse problemer på.
Idéen med kompetencestyringscentre er ikke ny. I en eller anden grad implementeres det af videnskabelige og tekniske informationsafdelinger, samt arkiver, kvalitets- og standardiseringsgrupper osv. Yderligere vil vi dog tale om en instans, hvis aktivitet er integration af viden, ekspertarbejde, modernisering processer mv. Af særlig betydning her er ikke engang information, men helheden af sociale forbindelser, der danner viden.
Struktur af professionelle kompetencecentre
De kompetente myndigheders funktionalitet og struktur afhænger af den definerende opgave, som organisationen skal løse. Fire typer centre er således bedst kendt. De kan fungere både separat og som en del af et enkelt system.
Det første kompetencecenter erorgan for indsamling og opbevaring af bedste praksis. Hovedopgaverne i denne instans er akkumulering, formalisering og formidling af bedste praksis på virksomheder. Centrets specialister finder og analyserer hovedprocesserne, giver anbefalinger af teknisk karakter og danner standarder for deres anvendelse. Der udvikles også programmer til at styre integrationsprocesser og foretage visse ændringer i dem.
Bygningsekspertise kan relateres til salgsteknikker, konsulentydelser, kundeservice, produktudvikling, projektledelse og så videre. Specialiserede ekspertisecentre forbundet med akkumulering af ekspertise er de nemmeste at udvikle og anvende i ledelsessystemet.
Den anden type kompetente myndigheder er forbundet med dannelsen af teknologiske standarder. Sådanne centre får en vis viden, men der lægges vægt på deres tekniske komponent - softwareudvikling og valg af passende udstyr. Specialister standardiserer og generaliserer processer på en enkelt teknologisk platform.
Distribueret service er den tredje type ekspertisecentre. En sådan enheds opgave er brugen af ressourcer af de teams, der deltog i projektet. Personalet er forpligtet til at støtte adskillige videnstyringsinitiativer, herunder produkttræning, softwareevaluering og mere. Distribueret service er en af de mest brugte modeller i Vesten.
Endelig er det sidste strukturelle element i kompetenceorganet den centraliserede serviceenhed. Det har sit eget budget og et sæt af omkostningsdækningsmetoder. Et sådant center ledsager et betydeligt antal projekter, udvikler krav og standarder for information og tekniske delsystemer og fremmer også udveksling af viden i virksomheden. Når du vælger en sådan model, anbefales det at foretage en grundig diagnose af virksomhedens organisationskultur, evaluere denne politik og de implementerede procedurer.
Oprettelse af kompetencecentre
Hvordan danner man den optimale type kompetent myndighed i en virksomhed? Til at begynde med bør det indses, at hver af de ovenfor nævnte organisationsformer har sine egne ulemper og fordele. Før du begynder at skabe en krop, skal du korrekt formulere målene og forventningerne til arbejdet i den eksisterende enhed. Først da bør en bestemt strategi udvikles.
Nogle gange kan kompetenceudviklingscentre opstå spontant. Dette sker på baggrund af de tidligere faglige aktiviteter for praktikere, deres foreninger, interessegrupper og andre formelle og uformelle strukturer i hele proceduren for deres dannelse.
Top-down-strategien er den mest relevante tilgang til at skabe et center for ekspertise. Den overvejende rolle her vil gå til den daglige leder - den person, der skal begynde at flytte projektet mod målet. I centrum for integrationstrategi vil altid være et sæt af mennesker, processer og teknologier, selv på trods af det store antal dimensioner. En integrationsstrategi skal jævnligt overvejes for at sammenligne den med organisatorisk iværksætteri, outsourcing (overførsel af myndighed til en anden virksomhed), partnersupport, finanspolitik, valg af standarder osv.
Problemer med organdannelse
Organiseringen af et kompetencecenter er i de fleste tilfælde forbundet med et betydeligt antal problemer. Hvilke vanskeligheder kan der opstå i forbindelse med dannelsen af kompetente myndigheder? De mest almindelige problemer skal være opført.
Den første er mangel på ressourcer og tid. Indsamling af ressourcer i mange virksomheder kan fungere som en valgfri snarere end en kerneaktivitet. I denne henseende har mange eksperter simpelthen ikke tid til at engagere sig i indsamlingen af viden eller deres udveksling. Der er også det modsatte problem, når der er tid til at indsamle materiale, men der ikke er nok materiale i sig selv. For at gennemføre kurser, deltage i konferencer eller implementere IT kræves der en vis mængde ressourcer, som virksomheder kan mangle.
Det næste problem er manglen på ordentlig ledelsesmæssig opmærksomhed. Ledere er oftest kun optaget af processen med at nå deres egne operationelle mål. De har ikke den rette mængde viden om tingenes tilstand i kompetencecentret. Arbejdsproduktivitet såvel som akkumulering af erfaring vil være umulig under sådanne forhold.
Endnu en vanskelighed med at formekompetente myndigheder er forbundet med intern konkurrence. Inden for én organisations grænser kan der opstå barrierer i udvekslingen af viden mellem eksperter fra forskellige afdelinger. Løsningen på problemet vil være organiseringen af arbejdet i praktiske fællesskaber, hvor entusiaster vil tilføje viden til tredjeparter.
En aldrende arbejdsstyrke er en af de mest almindelige hindringer for at opbygge kompetenceorganer. Hvis en ekspert tager en velfortjent hvile om et år eller to, er det usandsynligt, at han begynder at akkumulere information. En anden vanskelighed ses i manglen på entusiasme og nye perspektiver. Fremkomsten af nye ideer og relevante koncepter vil blive ekstremt usandsynlig.
Til sidst er det sidste store problem mængden af forældet viden. En organisation vil forringes, hvis den ikke tænker innovativt og opfinder noget nyt.
kompetencecenterfordele
Hvad er de kompetente myndigheders rolle og betydning? Kan der drages nogen fordel af dem? Disse spørgsmål bliver i stigende grad stillet af repræsentanter for forskellige organisationsstrukturer. Fordelene ved centrene for udvikling af faglige kompetencer findes, og de er betydelige. Sådanne enheder indsamler nøgleviden, grupperer og systematiserer den.
Kompetencecentre overvåger den kompetente og regelmæssige produktion af ekspertise, tillader ikke mennesker og projektteams at sprede sig. Arbejdet i de undersøgte institutioner vil gøre det muligt at opnå betydelige økonomiske besparelser samt eliminere dobbeltarbejde af funktioner og processer. Viden vil blive genbrugt ogsom et resultat - optimering af projektgennemførelsen, kompetent brug af ressourcer og deres styring. Dette vil frigøre eksperters tid til konsultationer, og virksomheden vil være i stand til at levere tjenester til et større antal ansøgere.
I Vesten har kompetencecentre længe været integreret i ledelsessystemet, de er blevet en integreret del af det. Tredjepartskonsulenter hyres for mange penge, og antallet af konsulentfirmaer vokser. De samarbejder alle med forskellige virksomheder eller er en del af deres struktur.
I Rusland går mange virksomheder imidlertid glip af betydelige overskud, fordi de selv kunne sælge deres viden til andre. Derfor bør indenlandske specialister tænke på at akkumulere den bedste erfaring - et af skridtene hen imod indførelsen af mere ambitiøse videnstyringsprogrammer. Ofte defineres begrebet bedste oplevelse som den mest effektive måde at udføre et bestemt job på eller opnå nyttig information. Sådan viden er ikke koncentreret i dokumenter, men i folkets sind.
Kompetencecentre har til formål at dele viden, analysere virksomhedens organisationskultur og øge medarbejdernes motivation. Succeserne og vanskelighederne ved det igangværende projekt er i høj grad bestemt af organisationskulturens form og den etablerede praksis for gruppearbejde.
Kompetencecentres funktioner
De pågældende institutioner udfører opgaver relateret til akkumulering af viden og udveksling af viden inden for et bestemt forretningsområde. Således er et simpelt region alt kompetencecenter i stand tiludførelse af følgende beføjelser:
- Afspejler den nuværende tilstand af organisatorisk videnstyring. Dette er dannelsen af videnskort, virksomhedsekspertark (de såkaldte gule sider), behandling af interne og eksterne anmodninger og meget mere.
- Omdan skjult og individuel ekspertise til formel dokumentation, som de fleste medarbejdere kan få adgang til.
- Kontinuerlig forbedring af kvaliteten af ekspertarbejde og fastholdelse af en førende position i et bestemt markedsområde.
- Tjekker ændringer i globale trends og teknologier.
- Leverer beskrivelser af viden fra projektleverancer, konverterer dem til det mest passende formelle dokument (succeshistorier, nøgleerfaringer, database osv.).
- Fordeling af den viden, der blev indsamlet af centret til andre afdelinger i virksomheden.
- Administration af virksomhedsvidenbaser, indeksering og katalogisering af dem.
- Sikring af høj kvalitet og effektive kommunikationsforbindelser mellem specialister og eksperter.
- Opret, brug og beskyt virksomhedens intellektuelle ejendom.
- Omsorg for skiftet af professionelle generationer, regelmæssig træning af unge medarbejdere, overførsel af erfaring til nytilkomne fra eksperter.
Det bør tages i betragtning, at enhver virksomhed har sine egne interesser og prioriteter. På trods af forskelle i erfaring, mål og aktivitetsområder er virksomheder gradvist ved at indse værdien af intellektuelle aktiver. Der oprettes specialiserede kompetencecentre, somhjælpe dig med at nå dine mål ved at få værdifuld erfaring.
Kompetencetyper
Efter at have beskæftiget os med dannelses- og organisationsprincipperne for kompetencecentre, bør vi gå videre til selve kompetencerne. Så de kalder en bestemt kreds af nogens beføjelser eller problemer, som en person kan være udmærket klar over. Der er fire typer kompetencer.
Virksomhedskompetencer accepteres i virksomheder. De er ens for enhver stilling og hjælper for eksempel til at arbejde effektivt i et team. Sættet af beføjelser eller spørgsmål af denne art er typiske for små regionale kompetencecentre.
Den næste gruppe af elementer kaldes ledelse. Det omfatter kompetencer, hvis tilstedeværelse hjælper virksomhedsledere med at nå deres mål. Her bør man fremhæve evnen til effektivt at løse sine problemer, evnen til kompetent at planlægge sit arbejde, kontrollere serviceprocessen, træffe selvstændige beslutninger, generere nye ideer, reagere på ændringer i situationen mv. Ledelsesgruppen er typisk for store organisationer og omfattende, føderale kompetencecentre.
Den tredje gruppe af kompetencer kaldes professionel. Dette inkluderer elementer, der kan gælde for bestemte jobgrupper. Det er f.eks. salgsfærdigheder, produktkendskab, forståelse af detailforretningen som markedssegment osv.
Den sidste gruppe af kompetencer kaldes personlig. Dette omfatter forskellige aspekter, deromfatte individuelle præstationer og værdidomme om resultater. Det er for eksempel aktivitet, disciplin, ledelse, et højt niveau af selvorganisering, øget tilpasningsevne, evnen til at arbejde med omfangsrig information, analytiske evner, initiativ, håndterbarhed og meget mere.
Ethvert center for informationskompetence inkorporerer flere elementer fra hver præsenteret gruppe.
Indsamling og organisering
I kompetenceteknologicentre er der tre typer viden og færdigheder, systematiseret afhængigt af graden af forekomst. Den første gruppe af grundstoffer kaldes naturlige. Disse er de grundlæggende egenskaber givet til en person fra fødslen. Her kan du fremhæve åbenhed, omgængelighed, karisma og meget mere.
Den anden gruppe af kompetencer kaldes erhvervede. Dette omfatter færdigheder, evner og viden, som en person var i stand til at erhverve sig baseret på tidligere erfaringer. Især er det evnen til at planlægge.
Endelig kaldes den tredje gruppe af kompetencer adaptive. Dette omfatter egenskaber, der gør det muligt for en ny medarbejder hurtigst muligt at nå de tildelte opgaver i et nyt fagligt miljø. Her er det nødvendigt at fremhæve de følelsesmæssige kvaliteter hos en person, der ikke kan besiddes fra fødslen. De udvikles over tid, det vil sige på en fænotypisk måde.
I forskellige kompetencecentre er bestemmelserne om viden og færdigheder også forskellige, og derfor bør følgende klassificering diskuteres. I dette tilfælde er færdigheder, evner og viden forskellige i gradvanskeligheder. De er opdelt i simple, threshold, differentierende og detaljerede.
En simpel gruppe inkluderer en enkelt liste over viden, færdigheder eller evner, der observeres i menneskelige handlinger. Tærskelgruppen omfatter oplysninger, der er nødvendige for at opnå tilladelse til at udføre arbejde. En detaljeret gruppe består af flere informationsniveauer, hvis antal er bestemt af formålet med at bruge en bestemt organisationsmodel. Således omfatter føderale kompetencecentre fra fem til flere dusin niveauer og regionale centre - ikke mere end fem. Endelig er den sidste, differentierende gruppe rettet mod at identificere adfærdskarakteristika, der adskiller de bedste medarbejdere fra udenforstående.
Enhver vurdering af viden og færdigheder bør udføres på betingelse af, at resultaterne af vurderingen ikke opbevares i lang tid. Den nye procedure skal implementeres om et år, højst to. Til dette formål er der flere interregionale kompetencecentre i Rusland, som giver mulighed for regelmæssig verifikation og systematisering af oplysninger om medarbejdere.
Kompetencemodeller
Arbejdsgiveren eller dennes repræsentanter udarbejder en profil for hver medarbejder, som er reduceret til et enkelt system af kriterier. Private eller offentlige kompetencecentre udgør en informationspakke om hver person. For at gøre dette tager de følgende faktorer i betragtning:
- hvordan medarbejderen opnår målet;
- hvilke egenskaber hjalp medarbejderen med at opnå positive resultater;
- hvad der præcist kræves framedarbejder.
Enhver kompetence specificeret i medarbejderprofilen bør rangeres så meget som muligt i prioriteret rækkefølge. De bør opdeles i dur og mol, såvel som ønskværdige og nødvendige.
Hver type kompetence skal være målbar, formaliseret, forståelig, struktureret, relevant og fleksibel. Fleksibilitet bør udvises for at imødekomme alle slags ændringer.
Federale kompetencecentre tilbyder generelle ordninger for dannelse af profiler. Så de kan bestå af følgende elementer:
- klynge af faglig kompetence - et sæt indbyrdes forbundne viden, færdigheder og evner, der er forenet af en vis homogenitet;
- kompetenceniveau;
- specifik kompetence;
- adfærdsindikatorer.
Således er hver kompetence et sæt af visse psykologiske og adfærdsmæssige indikatorer. De kombineres i niveauer og blokke, men afhænger af den semantiske volumen. Det samlede antal niveauer kan være forskellige - det hele afhænger af typen af organisation og den opbyggede kompetencemodel.
Det skal også bemærkes, at kompetencen skal have et enkelt og kortfattet navn, f.eks.:
- beslutningstagning;
- personlighedsudvikling;
- relationsledelse.
De eksisterende klynger kan opdeles i fire områder: handlinger og interaktioner (arbejde for at opnå resultater og forbinde med mennesker), intellektuel aktivitet (arbejde med information) og udviklingstrategier.
Kompetencecentres relevans
I praksis forveksler mange HR-professionelle begreber som "kompetence" og "kompetence". I det første tilfælde taler vi om den evne, der afspejler de specificerede adfærdsstandarder, der kan føre til præstation på arbejdet. At opnå et vist niveau af præstationsresultater tolkes som kompetence.
Det skal også nævnes, at der i dag findes mange definitioner af begrebet "kompetence". To tilgange blev identificeret af eksperter:
- European, som er en beskrivelse af de forventede arbejdsresultater og opgaver;
- amerikansk, hvor kompetence er en beskrivelse af en medarbejders adfærd. Medarbejderen skal udvise den rigtige adfærd og som følge heraf opnå høje og effektive resultater i løbet af sit arbejde.
I CIS anvendes den grundlæggende definition, hvorefter kompetencer er personlige evner og egenskaber, faglige færdigheder og evner, som gives til en medarbejder for en vellykket gennemførelse af deres arbejdsopgaver. Her bør vi fremhæve elementer som ledelse, kompetent planlægning, fokus på mål og resultater, kommunikationsevner, tilpasningsevne til forandring, personlig udvikling, evnen til at sætte klare mål og målsætninger, generere og akkumulere bestemte ideer og meget mere.
Kompetence er således en integreret del af mennesketpersonlighed. Særlige kompetencecentre hjælper med effektivt at afsløre medarbejdernes evner.
