Ukorrekte ledelsesbeslutninger samt uhensigtsmæssig implementering af de rigtige beslutninger og utilstrækkelig reaktion på konstante ændringer i forretningsmiljøet skaber situationer, hvor strategiske risici øges, når finansielle strømme og kapital er i fare.
Årsager til udseende
Strategiske risici opstår som følge af uforeneligheden af den nuværende politik og de fastsatte specifikke mål, hvis de specifikt udviklede forretningsplaner ikke opfylder det fastsatte mål. Det påvirker også det forkerte valg af ressourcer, der skal involveres, og kvaliteten af implementeringen af korrekt valgte ressourcer.
Desuden er ressourcernes egenskaber ikke så vigtige: de kan skade virksomheden og skabe strategiske risici, idet de er både immaterielle og materielle. Dette omfatter udveksling af information gennem interaktionskanaler og operativsystemer og netværk til levering af produkter og tjenester, og potentialet for ledelse og mange andre muligheder. Strategiske risici skal først vurderes internt.organisationer med omhyggelig overvejelse af alle indflydelsesfaktorer: tilsynsmæssige, konkurrencedygtige, teknologiske, økonomiske og mange flere mulige ændringer, der sker i det eksterne miljø.
Sådan undgår du
Der skal være et fungerende system for strategisk risikostyring. Den består primært af regulatorisk dokumentation - regulativer, politikker, processer, procedurer og lignende, som godkendes i overensstemmelse med skemaet under hensyntagen til organisationens størrelse og kompleksiteten af dens arbejde.
For at forbedre effektiviteten af strategisk risikostyring bruger store virksomheder såvel som banker en yderligere analytisk proces (såsom SWOT). Således bestemmes ledelsens svagheder og styrker, eksisterende trusler og muligheder. Dette er en effektiv foranst altning til at bestemme økonomiske risici. Strategiske mål skal nås på en sikker måde.
Kontrolsystem
Obligatoriske elementer er inkluderet i ledelsessystemet: strategisk planlægning, økonomiske planrisici, der tager højde for og også tager hensyn til arten af den eksisterende trussel og potentielle indtægter fra risikable handlinger. En strategisk plan oprettes og opdateres periodisk i henhold til skiftende markedsforhold. Det er i planen, at organisationens behov for ressourcer fastlægges – menneskelige, økonomiske, teknologiske. Juridisk støtte er nødvendig for at inkludere risikoparametre i det finansielle hovedprogram.
Der skal gennemføres en strategisk risikoanalyse, og dette kræver vurderinger af alt nytinitiativer i forhold til den allerede eksisterende strategiplan og konstant overvågning, der viser det kvalitative og kvantitative niveau for implementering af de planlagte og alle ændringer. Sidstnævnte vil danne grundlag for at gennemgå initiativer eller den nuværende strategiske plan.
Nødvendige faktorer til evaluering
Strategisk risikovurdering skal tage højde for mange aspekter af organisationens aktiviteter. Der tages hensyn til målene, missionen, værdierne, virksomhedskulturen og vigtigst af alt organisationens tolerance over for risikable handlinger. Enhver virksomhed betragter strategiske risici enten som en fare eller som en mulighed. Her er kompetent ledelse af planens udførelse, ændring og implementering meget vigtigere. Implementeringen af den strategiske plan vurderes for de planlagte perioder, størrelsen og hyppigheden af ændringer i forekomsten af risici og i forhold til dem af organisationen måles.
Kontrollerne og alle informationssystemer, der er tilgængelige i organisationen, tages i betragtning for at kunne overvåge de forretningsbeslutninger, der træffes. Selv det offentlige billede af organisationen og indflydelsen på den af den valgte strategiske position i forhold til konkurrenter, produkter og teknologier beregnes. Overvejer risikoen for strategiske beslutninger om de muligheder, som reorganisering af strukturen medfører, for eksempel tiltrædelse eller fusion.
Strategiske initiativer skal være kompatible med eksisterende ressourcer og dem, der er planlagt for fremtiden. Organisationens markedsposition, dens indtrængen på markedet tages i betragtning - her den geografiskeniveau og produktniveau. Mulighederne for at diversificere organisationen med hensyn til kundekreds, geografi og produkter overvejes. Og til sidst evalueres resultaterne: om organisationen har opfyldt den planlagte plan. Strategiske risikofaktorer bestemmer, om risikoen vil være lav, høj eller moderat, og ændringer kan være faldende, stigende eller stabile.
Risici og skader på landets interesser
Strategiske risici ved en organisation kan klassificeres efter truslens omfang, efter lokaliseringen af dens kilder, efter truslens mekanismer og områder og endelig efter implementeringsområderne. Enhver risiko kan skade nationale interesser, forværre udsigterne for bæredygtig udvikling af landets økonomi.
Her kan vi udpege to grupper af faktorer: eksterne og interne. Udfordringer (eksterne faktorer) er alle negative ændringer i den internationale situation, både på det politiske og økonomiske område, da de er tæt forbundne. Og ugunstige tendenser i verdensudviklingen kan observeres i dag.
Interne faktorer er muligheden for en krise i sociale og økonomiske systemer, såvel som forudsætningerne for en sådan udvikling. Oftest er dette resultatet af ikke at træffe strategiske beslutninger eller træffe ineffektive beslutninger med hensyn til prioriterede aspekter - miljømæssige, tekniske, videnskabelige, økonomiske, sociale, politiske, militære.
Risikogrupper i strategisk skala
Ved at lokalisere kilden til trusler skelnes både eksterne og interne risici af national skala på samme måde. Ydre indflydelse på det samfundsøkonomiskestatens system udefra, og interne udvikler sig inden for et separat socioøkonomisk system. Omfanget af implementeringen af trusler kan være forskelligt - planetarisk, internation alt og nation alt.
Dette er farlige naturfænomener - naturkatastrofer, der fører til en nødsituation. Det er sociale katastrofer af biologisk karakter, såsom grænseoverskridende og føderale epidemier, målt efter sværhedsgrad. Det er fænomener på den socio-politiske sfære - revolutioner, krige, terrorangreb, såvel som den økonomiske sfære, som også er meget smertefuld: priskollaps, skarpe ændringer i valutakurser, misligholdelse og lignende.
Farer for en individuel organisation
Der er en række grunde til, at risici er farlige for en organisation med negative konsekvenser. Hvis sådanne farer viser sig, kan organisationen miste markedsandele, reducere salget eller endda helt forlade markedet. Der er situationer, hvor det simpelthen er umuligt at flytte risikoen for en organisation til en tredjepart (for eksempel et forsikringsselskab). Mange risici i strategisk skala er svære at identificere, forudse og systematisere, da de oftest dukker op i løbet af aktiviteten uventet.
Risiciene er især store i investeringer, økonomi, i rekruttering - afhængigt af typen af aktivitet i organisationen. Det er svært at beskrive den kvantitative skala af de forventede tab, fordi der ikke kun er direkte tab, men også indirekte, og der er mange af sidstnævnte. Dette er en reduktion i rentabiliteten, tab af fortjeneste, skade på omdømme ogmeget mere. Og en fejl i beregningen af en organisations strategiske potentiale medfører endnu mere komplekse konsekvenser.
Estimat korrekte og forkerte
Fejlagtige skøn over virksomhedens potentiale er forbundet med fejl i information om organisationens tekniske og teknologiske potentiale, da diagnostiske metoder er forskellige, og nogle gange er valget stoppet ved utilstrækkeligt tilstrækkeligt til dette tilfælde. Ofte ignoreres eller mangler oplysninger om det forestående teknologiske spring i industrien i denne branche. Ledere misforstår nogle gange graden af autonomi i deres organisation, når den er meget mere afhængig af eksterne strukturer - industrielle eller kommercielle - end man tror.
Situationer er også mulige, når der foretages en ukorrekt vurdering af fordeling af rettigheder vedrørende ejendom, faktisk er situationen der en helt anden. Det samme med rettigheder til at forv alte og eje jord, produktionsaktiver, indkomst og lignende. Men den mest almindelige fejl i vurderinger er prognosen for dynamikken i socioøkonomiske ændringer i det ydre miljø. Hvis scenariet med strategiske risici er opstillet forkert, vil den udviklede plan for udvikling af organisationen ikke kunne realiseres, desuden kan konsekvenserne være meget beklagelige.
Risikoanalysefunktioner
Det er bedre at starte analysen med etablering af karakteristika og identifikation, hvor risikoen betragtes i forhold til objektet for hændelsen. På denne måde kan arten af risikoens forekomst bestemmes, og dens detaljerede beskrivelse kan gives. Identifikationsfasen involverer etableringen af en række handlinger i almindelighed eller standardtilgange, når man stifter bekendtskab med organisationens karakteristika. Dette er tæt kommunikation med alle ansvarlige personer i afdelingerne, der sammenligner nuværende præstation med forventet præstation.
Grundlæggende procedurer for risikoanalyse: søgning og identifikation af alle mulige alternativer til løsning af et bestemt problem, vurdering af konsekvenserne i økonomisk henseende efter implementeringen af beslutningen, karakterisering af alle bivirkninger, der påvirker resultatet negativt, derefter en Herefter følger en integreret vurdering af strategisk risiko. I analyseprocessen differentierer vurderingen risici efter graden af påvirkning på organisationens aktiviteter.
Udvikling af en strategi for mulige risici
Moderne forhold tvinger enhver organisation til at handle i usikkerhed, men strategiske risici tages for det meste i betragtning. Alt dette fordi de har nogle funktioner, som du bør være opmærksom på. Definitionen af en strategi giver ikke umiddelbare resultater, norm alt ender dens afslutning med en afklaring af den generelle retning, hvilket i det mindste vil sikre organisationens stabilitet på markedet.
Når en strategi lige er ved at blive dannet, har ingen været i stand til at forudse bogstaveligt t alt alle risici og muligheder. Alle bruger generaliseret information, ofte ufuldstændig, nogle gange unøjagtig. Dette øger norm alt kun usikkerheden.
Usikkerhedszone
Derfor er det rimeligt at forudse eksistensen af denne ejendommelige zone på forhånd, dvs.udvikle så mange muligheder for udvikling af organisationen som muligt, og kun optimale, i overensstemmelse med en kombination af eksterne og interne forhold. Feedback til udvikling af en strategi og beregning af risici stiger markant: Så snart en ny løsning på et problem dukker op, dukker visse alternativer op.
Her tages der altid højde for modtagelse af ny information, yderligere, og derfor udføres søgningen efter løsninger mere målrettet og ledsages af anskaffelse af en endnu mere foretrukken løsning. Oprindeligt planlagte strategiske mål kan justeres mange gange og endda afvises med fremkomsten af nye trusler.
Sådan genkender du risici
Strategisk ledelse bruger en særlig metode, der lærer at bestemme ikke kun eksisterende risici, men også at forudse omfanget af fremtidige konsekvenser - både negative og positive (ja, risiko, som de siger, er en ædel sag, og der er tidspunkter, hvor det er nødvendigt at tage risici af hensyn til den chance, der opstår til gavn for organisationen). I denne metode er der måder at evaluere hele branchen på, og i særdeleshed - konkurrenter. Og nogle gange er denne information alene nok til at vurdere de eksisterende risici korrekt.
For eksempel evalueres både potentielle og eksisterende konkurrenter ved hjælp af denne metode, prognoser vedrørende købere vurderes separat. Alle eksisterende erstatninger for produkter, som organisationen er engageret i, undersøges. Og endelig bliver leverandører evalueret fra alle sider. De første tre faktorer vil vurdere forretningsrisici (fremkomsten af konkurrenter, kundeadfærd, efterspørgselsniveauet - det eroverskud og erhvervsindkomst). Håndtering af eksisterende risici er mulig, hvis ledere vurderer dem korrekt.
Konklusioner
Risikoplanlægning og -styring er de mest interessante og bredeste teknologiske metoder til risikostyring. De er altid baseret på visse fejl, der blev begået sammen med vedtagelsen af beslutninger relateret til udviklingen af organisationen. Og for at håndtere risici strategisk skal du lære at gennemskue virksomheden med alle dens svagheder, vurdere hver trussel, der er forbundet med valget eller ændringen af strategien, og ikke miste syne for risiciene i løbet af dens implementering.
