Konkurrentanalyse hvert femte år? Helt seriøst? Ja, nu om fem år dør hele industrier, og nye bliver født. Måske i dag, hvor alt omkring sig ændrer sig med en kosmisk hastighed, er sådanne analyser slet ikke nødvendige? Og hvad med benchmarking? Er dette også en konkurrencemarkedsanalyse? Vi har de rigtige kommentarer og spørgsmål foran os, og vi starter med dem.
Gennemførligheden af strategisk konkurrenceanalyse er ikke et tomt spørgsmål. Mange virksomhedsejere og ledere har opgivet denne form for markedsundersøgelser på det seneste. Deres argumenter er manglende vilje til at bruge tid og penge på noget, der ikke har nogen informationsværdi, og som ikke vil ændre deres forretningsstrategi. Selvfølgelig har et sådant synspunkt livets ret og er desuden absolut logisk og korrekt. Men kun i visse tilfælde.
Benchmarking lyder meget mere moderne. Men i sin kerne er dette den samme konkurrenceanalyse, den er simpelthen udført med et andet mål, som kan formuleres som "at tilpasse sig standarden, altså med de bedste". Dettetype analyse er mere relateret til området strategisk ledelse end til marketing. Men de konkurrerende analysemetoder er nøjagtig de samme.
Hvis du udfører sådan markedsføringsundersøgelse, hvor ofte gør du det så? Og med hvilken dybde? Og hvordan identificerer man hovedkonkurrenterne - ikke alle skal tages til analytisk sammenligning? Dette er det andet sæt spørgsmål, der skal besvares, før du starter noget arbejde relateret til din virksomheds konkurrenter. Lad os starte anmeldelsen med den klassiske sværvægter i konkurrencemarkedsføring og prikke til i'et i den "gammeldags" femårige version - Michael Porters konkurrentanalyse. Samtidig vil vi beskæftige os med dens gammeldagshed. Men før det, lad os definere målene for konkurrenceanalyse: disse er teknologier til at identificere betydelige konkurrenter og forudsige deres markedsadfærd.
Porters langsigtede analyse
Porter-analyse udføres egentlig ikke mere end én gang hvert tredje til femte år. Arbejdsstilen i dette tilfælde er "stykke" - hver konkurrerende virksomhed analyseres separat og i etaper:
- Konkurrentens potentiale: styrker og svagheder.
- Konkurrentens vigtigste drivkraft. Hvad vil han have på markedet? Hans mål og motivation.
- Konkurrentens nuværende strategiske position og markedsmuligheder på kort sigt.
- Konkurrentens fremtidsplaner for markedet og industrien som helhed.
- Prognose for konkurrentens handlinger for fremtiden.
Porters konkurrenceanalyse af virksomheder kræver en masse kræfter og tid. Denne markedsføringtungvægt er nyttig i virksomheder og virksomheder, der arbejder med dyrt udstyr og "lange" teknologier. Sådanne virksomheder kræver langsigtede investeringer og vokser ikke på et eller to år. For eksempel nukleare industrivirksomheder, metallurgiske eller petrokemiske forarbejdningsanlæg, hvis konstruktion kræver enorme økonomiske investeringer. Ofte er der tilfælde, hvor sådanne giganter slet ikke tænker på konkurrence (de har ikke engang sådanne specialister i personalet hos marketingfolk), hvilket er en alvorlig strategisk fejl. "Big ship, big voyage" er den mest præcise definition af passendeheden af Porters konkurrencedygtige virksomhedsanalyse for industrielle sværvægtere.
Sværvægtere er i øvrigt ikke kun i "tunge" industrier. Dem er der flere og flere af i konsulentbranchen i dag. Konkurrencen mellem dem er alvorlig, derfor bør en forebyggende analyse af konkurrencemiljøet også være dyb og detaljeret. Forskellen fra "tunge" virksomheder i analysehyppigheden. Konsulentvirksomheden er meget mere mobil, fem års anmeldelser af konkurrenter er uundværlige, her er der i det mindste behov for årlige undersøgelser.
Five forces of competition
Michael Porter har en teori om konkurrencens fem kræfter. Det er bydende nødvendigt at kende denne teori, den hjælper marketingfolk og virksomhedsledere til at træffe den rigtige beslutning om passende og dybde i virksomhedens konkurrenceanalyse "her og nu". Five Forces of Competition Regel:
Jo svagere konkurrencekræfternes indflydelse er, jo flere muligheder for høj profit i branchen har virksomheden. Ogtværtimod, jo større indflydelse konkurrencekræfterne har, jo større er sandsynligheden for, at ingen virksomhed vil være i stand til at give et højt investeringsafkast
Nye spillere på et konkurrencepræget marked
Nybegyndere er farlige på grund af deres mulige nye teknologier, adfærd, standarder - du ved aldrig, hvad du kan forvente af dem. Mindre farlige er nytilkomne i industrier med dyre produktionsmidler – de eksisterer simpelthen ikke eller er ekstremt få. Sådanne industrier har en høj adgangsbarriere. Højden af denne tærskel (og dermed beskyttelsen mod nye spillere) kan påvirkes af flere mekanismer og måder:
- Høj volumen produktionsomkostninger pr. enhed er meget lavere end medium eller lav volumen produktion. For lav indgangsrentabilitet bliver en uoverstigelig barriere for begyndere.
- Mængden af mærker og mærker med brede produktlinjer indeni gør det svært for en nybegynder at finde en gratis ny niche.
- Behovet for lange og store inputinvesteringer (dyrt højteknologisk udstyr) blokerer praktisk t alt vejen for nytilkomne til industrien.
- Højt niveau af faste omkostninger fører til minimal eller ingen fortjeneste i de indledende faser af produktionen.
- Utilgængeligheden af forbrugerpublikummet er en anden stor barriere for nye iværksættere - debutanter.
- Den mest panserbrydende beskyttelse er statsdeltagelse gennem strenge regler og produktkrav og statsligt aktieejerskab af virksomheder. Jo højere grad af statsdeltagelse, jo laveregraden af lyst til at komme på markedet blandt nye aktører. Begyndere har altid brug for mere plads til at manøvrere, nye bevægelser og hurtige genopbygninger. Sådanne tal vil ikke fungere med staten…
- Lad os ikke glemme eksisterende virksomheders brede "militære" kapaciteter og konkurrencefordele: de kan modstå adgang til markedet på en række forskellige måder - fra reklamepres til prisdumping for at bevare markedsandele.
Forbrugerkraft
En af de smarteste sider i al moderne markedsføring. Kundestyrken har altid været høj, i dag er graden af forbrugermagt hastigt stigende med vækstraten.
Denne vækst gør konkurrencen endnu hårdere. Krav til produktets kvalitet og især til prisen på dette produkt kan ophæve alle virksomhedens indsats i form af nul fortjeneste. Nutidens forbruger er lunefuld og manipulerer ofte konkurrerende virksomheder. Moderne metoder til konkurrenceanalyse omfatter nødvendigvis en forbrugeradfærdsmæssig "side", den er nu en obligatorisk komponent i markedsføring.
Strømleverandører
Leverandørernes indflydelse på virksomhedernes konkurrenceevne er større, end det ser ud til. Det er først og fremmest priserne på råvarer og mellemressourcer, som i sidste ende påvirker rentabiliteten under salget af virksomhedens slutprodukt. Leverandører har en anden stærk indflydelsesstang - kvaliteten af råvarer. Og selvfølgelig rettidigheden af dens levering. Leverandørernes diktatur kan manifestere sig særligt tydeligt, hvis der er få af dem iindustrier. Enhver konkurrenceanalyse af en organisation, der hævder at være effektiv, skal omfatte en detaljeret oversigt over alle leverandører.
The Power of Product Substitutes: Beyond Generics
Forekomsten af erstatninger af forskellig art på markedet kan være en virkelig katastrofe for både forbrugere og producenter af originale produkter. Først og fremmest er deres kvalitet og priser meget lavere, hvilket forvrænger hele konkurrencebilledet i retning af uærligt spil. At skifte forbrugeren til substituerende produkter uden forklarende arbejde kan føre til de mest uheldige hændelser. Dette gælder især for medicinalindustrien (produktion og salg af billige generiske lægemidler) og fødevareforbrugsindustrien. I analysen af en virksomheds konkurrencemiljø er det vigtigt ikke at gå glip af denne ret nye faktor i udviklingen af markeder.
Konkurrence blandt dine egne
Virksomheder konkurrerer forskelligt på markedet, norm alt et af fire adfærdsmønstre som reaktion på rivaliserende strategier:
- En afslappet konkurrent bemærker enten slet ikke "kropsbevægelserne" hos sine markedsrivaler, eller gør det langsomt og i en lille mængde. Naturen af en sådan adfærd kan være alt fra marketingfolks uigennemtrængelige dumhed (dette kan sagtens være) til fuldstændig tillid til deres loyale kunder (igen, marketingfolks dumhed). Eller måske er virksomhedens virkelige situation så misundelsesværdig, at der simpelthen ikke er nogen ressourcer til at reagere tilstrækkeligt på konkurrenterne. Det vigtigste her er at forstå årsagerne til sådan langsomhed.
- Vælg konkurrent "fræk" og reagererkun til selektive former for konkurrenceangreb - for eksempel for at øge reklameaktiviteten, mens han ikke er interesseret i at dumpe prisnedsættelser. Årsagerne til en sådan forståelighed skal også forstås.
- Lion er meget aggressiv på markedet efter alle mulige kriterier, inklusive som reaktion på ændringer i konkurrencestrategier. Men med "løven" er det nemt - ingen grund til at pille dine hjerner, gætte årsagen til hans en slags passivitet, der er simpelthen ingen sådan passivitet.
- Den uforudsigelige konkurrent er den sværeste, fordi du aldrig ved, hvad han kaster i sidste øjeblik. Nogle gange er det et slag som reaktion på et slag, nogle gange ignoreres det fuldstændigt. Norm alt er det små virksomheder, der selv bestemmer, hvornår de har råd til at "komme ind i en kamp", og hvornår de ikke kan.
Der er en anden metode relateret til moderne konkurrerende analysemodeller. Dette er en nøjagtig diagnose af udsigterne og potentialet for en konkurrent virksomhed. For at gøre dette skal du indsamle følgende data:
- Konkurrentens nuværende markedsandel.
- Procentdel af kunder, der vælger denne virksomhed som svar på spørgsmålet "hvilken virksomhed i branchen tænker på først" taler til forbrugernes viden.
- Procentdel af kunder, der navngiver denne virksomhed som svar på spørgsmålet "hvis produkter ville du købe, hvis du valgte?", taler om kundeloyalitet.
Dette er en meget dyr analyse af konkurrencefordele og potentiale, men spillet er lyset værd, især når det kommer til en formidabel markedsmodstander at bygge medlangsigtet konkurrencestrategi. Faktum er, at denne informative diagnostiske trio har et vigtigt mønster: Virksomheder, der har en høj procentdel i de sidste to punkter, vil helt sikkert øge deres andel i det første punkt.
Kriterier for evaluering og udvælgelse af konkurrenter til analyse
Den mest nøjagtige måde at måle en konkurrents succes på er at kende deres bundlinje. Men hvis dette ikke er muligt, bliver du nødt til at pille. Hvis vi taler om konkurrenceanalysen af en virksomhed, især en industriel, så vil kriterierne for at evaluere dens konkurrenter være mere traditionelle:
- virksomhedsstørrelse;
- udbytte;
- særlige kendetegn ved varer eller tjenesteydelser, hvis nogen;
- klienter;
- produktpromoveringssystem.
Men hvis vi har at gøre med en servicevirksomhed, kan vi ikke undvære yderligere kriterier for at analysere dens konkurrencefordele:
- populært blandt købere;
- synlighed i søgemaskiner;
- annonceringsaktivitet og estimering af annonceringsbudgetter;
- arbejde med sociale netværk;
- kvaliteten af virksomhedens websted;
- hemmelig spion: opkald, "testkøb".
Det er svært at overvurdere vigtigheden af pålidelig information om konkurrenter, herunder det maksimale antal karakteristika og sammenlignende vurderinger, styrker og svagheder, marketingværktøjer osv. Relevant information om hver enkelt konkurrent, uden hvilken en effektiv konkurrencemarkedsanalyse er umulig, omfatterselv følgende genstande:
- Strategiske mål på markedet (fange nye sektorer eller forbrugergrupper, øge markedsandele, komme ind i top tre osv.).
- Nuværende markedssituation (position i gruppen).
- Tilgængelighed af strategier for strukturelle ændringer (udvidelse, absorption, kontraktion).
- Finansielt og teknologisk potentiale, styrker og svagheder;
- Produktportefølje: dens struktur og ændringsstrategier.
Medmindre du har dedikerede insidere, er det usandsynligt, at du kender den nøjagtige ordlyd af konkurrencedygtige virksomheders strategiske mål. Men mål kan sorteres ud ved at besvare et af hovedspørgsmålene for hver enkelt konkurrent: "Hvad leder han efter på markedet?"
Analyse af konkurrenternes styrker og svagheder
Hver virksomhed definerer sine mål inden for rammerne af strategisk planlægning under hensyntagen til mange faktorer - dette er en klassiker inden for strategisk ledelse. Ressourcer og kapaciteter er de to hovedfaktorer, der bestemmer succesen og implementeringen af strategien og målene sat af konkurrenterne.
Oftest er information om pengestrømme, salgsmængder, overskud og produktionskapacitet ikke direkte, men sekundære - ud fra rygter, personlig erfaring osv. er det svært at betragte det som pålideligt. Markedsundersøgelser blandt leverandører og forbrugere vil hjælpe med at forbedre kvaliteten. Eventuelle forhandlere kan også være værdifulde informationskilder.
Forarbejde
Først skal du finde og vælge de rigtige konkurrenter tilyderligere konkurrenceanalyse. Norm alt er der ikke mere end fem sådanne konkurrenter. Kilderne til information om dem er meget forskellige, de kan være ganske nok til en kvalitativ analyse:
- Kundeundersøgelser - undersøgelser og indsamling af forbrugernes meninger. Denne type kundeoplysninger er især nyttige til at analysere konkurrenternes styrker og svagheder.
- "Mystery Shopper" - fortrolig observation af konkurrencepræget salg af forskellige formater i en ekstern købers person. Metoden er informativ til at identificere svagheder og styrker, især små detaljer, som kun et professionelt øje kan se.
- Forskning på internettet: et enormt reservoir af information, fra virksomheders websteder, der slutter med professionelle fora og særlige indsamlere af anmeldelser og meninger. Glem ikke online annonceringsbudgetter, online kontekstuel annoncering og sociale netværk - alt dette er en rigtig informativ Klondike, hvis den bruges korrekt.
- Hvis det er muligt, interviews og undersøgelser af eksperter i din branche og markeder generelt. Hvis dette ikke er muligt, overvåg og læs mere alle mulige ekspertudtalelser på nettet.
- Nogle af de mest vidende mennesker er sælgere i marken. De skal ikke bare interviewes, de skal konstant være venner med dem, stille spørgsmål, bede dem følge en eller anden konkurrerende nabo og deres sælgere. Feltinformation er kendetegnet ved dens pålidelighed og vigtigst af alt, dens hurtighed og konstante opdatering.
- Profiludstillinger, anmeldelser, seminarer, konferencer. Ingen kommentar her.
De ti trin i konkurrenceanalyse
- Et overblik over det overordnede niveau af konkurrence i din branche. På dette stadium taler vi om markedets "mobilitet", som afhænger af antallet af spillere på markedet, hastigheden af fremkomsten af nye produkter. På stærkt konkurrenceprægede markeder med mange aktører er det sværere at finde en fri niche, kvalificerede medarbejdere (de har høje lønforventninger). I sådanne tilfælde er risikoen for tab af fortjeneste større. Du skal konstant overvåge markedets generelle tilstand under hensyntagen til dine egne tidligere anmeldelser over de seneste tre år. Du behøver ikke tro på profilsider eller magasiner, der udgiver sådanne anmeldelser, lav dine egne, vær ikke doven.
- At danne et kort over konkurrenter er et meget enkelt og samtidig nyttigt skridt. Kortet er bygget på to parametre: vækstrate (lodret) og markedsandel (horisont alt). Mange vil stille spørgsmålet: "hvorfor bygge et kort, når markedslederne allerede er velkendte?" Vi vil svare: vær ikke doven her, byg. Billedets magiske effekt - alt ses bedre og på en helt anden måde, garanterer vi. Du vil helt sikkert finde et par interessante øjeblikke for dig selv. Det er meget muligt, at det slet ikke er den almindeligt anerkendte leder, der styrer markedet, prøv det. Det er nok kun at placere fem virksomheder. Og glem ikke at placere din virksomhed på kortet.
- Konkurrencedygtig analyse af produktlinjer. Linealer kaldes undertiden dokumentmapper. Det vigtigste er en udtømmende og ærlig analyse af vores og andres produkter. Det kan være tests, afstemninger, fora. Vi er særligt opmærksomme på nøgleprodukter, der giver det højesteandel af fortjeneste eller salgsvolumen. Dette er en analyse og konkurrence af hits - vores egne og andre.
- Prisanalyse bør udføres med tildeling af tre eller fire klassiske prissegmenter: økonomi, medium, høj og premium segmenter.
- Analyse af distribution og salg af produkter fra konkurrenter. Efter at have identificeret de vigtigste salgskanaler, undersøge og sammenligne produkthyldeandele og visningskvalitet.
- Analyse af konkurrenternes position fra forbrugernes synspunkt. Dette synspunkt kan faktisk være fejlagtigt, men disse fejl er ekstremt vigtige for analyse – det er trods alt ikke nogen, der tager fejl, men dine kunder. Kriterierne for denne analyse vil også se "filistiske" ud: billig - dyr; kendt - ukendt; høj kvalitet - lav kvalitet; almindelig – speciel.
- Estimering af annoncering og promovering af konkurrenters produkter, herunder annonceringsbudget. Det er meget nemmere at finde og vurdere information om annoncering, hvis den distribueres på nettet. Der er en række websteder og programmer, som du kan finde ikke kun tal, men også statistikker om konkurrenternes annonceringsadfærd. Vi må ikke glemme reklamelayouts - fra dem kan du finde ud af data om forbrugernes overtalelsesstrategier - den mest værdifulde "intelligens"-information.
- Dannelse af et portræt af en nøgleforbruger i dine konkurrenters interiør. Parametrene har ikke ændret sig i lang tid og svarer til beskrivelsen af enhver målgruppe af mennesker: alder, køn, indkomst, hvilke kriterier produktet er valgt efter.
- Analyse af konkurrenternes teknologiske evner, som omfatter personalets kompetencer, it-supportmuligheder,finansiel stabilitet, teknologisk "mobilitet" og så videre. På dette stadium vil ingen information om konkurrenter være overflødig.
- Til dessert har vi en klassisk SWOT-analyse af konkurrencefordele med dens styrker, svagheder, trusler og styrker. I en konkurrenceanalyse er der ingen grund til at implementere en detaljeret version af SWOT-analysen, den lette mulighed med et eller to hovedpunkter for fire point er nok.
Og nu benchmarking
Det kan kaldes en konkurrenceanalyse af branchen. Eller marketingintelligens. Eller bare en sammenligning med industriens bedste praksis. Hvorfor? At blive bedre selv. Dette er et meget ungt koncept, det blev først født i slutningen af det 20. århundrede og blev straks et meget populært værktøj til strategisk ledelse.
"At blive bedre selv" er det korte og endelige mål for enhver benchmarking. Formelt er dette en teknologi til at indsamle information om konkurrenter for at bruge deres positive erfaringer i deres egen praksis. Betyder det, at en sådan markedsundersøgelse kan udføres i det fri, og at konkurrenterne med glæde vil åbne deres døre for dig, give dig te og småkager og dele al information? Selvfølgelig ikke. Konkurrenter behøver ikke, at du bruger deres arbejde og tager på i vægt i form af markedsandele. Samtidig er benchmarking et positivt og "smart" fænomen i moderne markedsføring. Det giver dig mulighed for at udføre interessant forskning for at analysere konkurrencemiljøet med uventede og nyttige konklusioner. Disse konklusioner er ikke mindrehårdere end i de sædvanlige angrebskonkurrencestrategier. Et af de bedste eksempler på konkurrenceanalyser i form af benchmarking er undersøgelsen fra 2014, som blev udført for de største virksomheder i Kasakhstan (jernbaneselskaber, gasselskaber, uranselskaber, etc.). Det var herefter, at transformationen af forretningen begyndte og udføres stadig med succes - hvilket øger porteføljeværdien for alle betydelige kasakhstanske virksomheder.
Lad os slutte, som vi startede. Egnethed (nødvendig eller ej?) og typen af konkurrenceanalyse (hvis det er nødvendigt, hvilken) er de to hovedspørgsmål, der skal besvares, før man fortsætter med undersøgelsen. Måske har du brug for mere benchmarking. Eller måske behøver du ikke nogen særlig analyse, men du kan klare dig med en ekspres gennemgang af produktpriser og produktlinjer. Selvom dette allerede er en analyse … Held og lykke til dig og smarte marketingfolk
