I din afdeling er arbejdsmængden steget, folk har ikke længere tid til at gøre, hvad de skal. Du løb til myndighederne for at bede om at udvide medarbejderstaben – med tal og argumenter. "Gå væk!" - sådan et svar fra myndighederne vil være det mildeste. I jagten på dig vil de tilføje flere belastninger. Dette er personaleoptimering: personaleledelse løser også sådanne problemer. Og mange andre er ikke mindre komplekse. I dag er en personaleledelsesstrategi uundværlig: meget ændrer sig.
Lad os starte med en generel formulering og prøve at gøre den kortere: en personaleledelsesstrategi er et handlingssystem til at danne et professionelt, loy alt og kompetent team af medarbejdere i en organisation. Personalestrategien er rettet mod tre formål:
- Medarbejdere i virksomheden.
- Strukturen af menneskelige ressourcer som en integreret del af hele virksomheden.
- Arbejdsforhold.
I starten vil det ikke skade at huske de problemer, der hindrer oprettelsen og især implementeringen af en personaleledelsesstrategi:
- gammeldags holdninger i ledende medarbejderes hoveder om, at HR er en hjælpefunktion.
- Svage kommunikationsteknologier, der fører til en enorm kløft mellem det øverste og nederste niveau af personale: medarbejdere, der ikke er opmærksomme på strategiske ændringer i virksomheden, støtter ikke og implementerer ikke nye regler, retningslinjer eller funktioner i nye strategier.
- Personalforv altningsafdelingernes tilbageståenhed og faglige inkompetence, som følge af, at personalearbejdet forbliver uden for rammerne af generelle forretningsopgaver, og der simpelthen ikke er behov for at tale om en kompetent strategi. Konfrontationen mellem begreberne personalepolitik og personaleledelsesstrategi - "gammel versus ny" - er en trist og ikke ualmindelig situation i mange virksomheder.
To funktioner i HR-strategier
- Seriøse organisatoriske HR-strategier har aldrig været kortsigtede – det kan de pr. definition ikke være. Eventuelle ændringer inden for menneskelige ressourcer er altid vanskelige: nye adfærdsmæssige holdninger kræver tålmodighed, tid og kompetent kommunikation. Ændringer i personalesystemet kan ikke fremskyndes, dette skal huskes og tages i betragtning ved planlægningen af timingen.
- At sige "tæt forbindelse" med virksomhedens overordnede forretningsstrategi er en underdrivelse. De korrekte ord i denne sammenhæng er "fuld integration" med de overordnede strategiske mål for organisationen. Så, og kun sådan, skulle samspillet mellem personaleafdelingen med andre afdelinger og virksomheden som helhed se ud. Ogkun ved at overholde dette princip er det muligt at udvikle de grundlæggende strategier for personaleledelse kompetent. En sådan integration skal nødvendigvis ledsages af en vurdering og analyse af en lang række faktorer i det indre og ydre miljø. De planlagte strategiske ændringer i virksomheden vil under alle omstændigheder medføre en dyb revision af uddannelses- og udviklingsplaner, omstrukturering af personale i afdelinger, genberegning af dets antal, nødvendige færdigheder, kvalifikationsstandarder og så videre.
Grundlæggende ledelsesstrategier
I stedet for ordet "typer" ville det være mere korrekt at sige "trends" i personaleledelsesstrategier, som fuldstændig afhænger af de særlige forhold og status for virksomhedens strategiske udvikling.
- Innovative strategier er kendetegnet ved prioriteringen af komponenten i personalearbejdet med personalevurdering, dens certificering, uddannelse og karrierefremgang. Sådanne arrangementer går side om side med fornyet arbejdsmotivation - dette er et klassisk "personalepar" arbejde. Enhver innovation kræver et motiveret, egnet og kompetent personale, uden hvilket intet vil fungere.
- Iværksætterstrategier involverer at finde og støtte så meget som muligt mennesker, der er i stand til at arbejde i højrisikomiljøer og træffe hurtige beslutninger. Prioriteten er at skabe betingelser for sådanne menneskers arbejde.
- Strategier til forbedring af ydeevnen har altid været "rolige" med et minimum af risikable beslutninger. PÅi dette tilfælde prioriteres medarbejdernes loyalitet over for virksomheden og deres høje involvering i arbejdsprocesserne. Etiske normer, konstant træning i det traditionelle format og overholdelse af principperne om social lighed er særligt vigtige her. Sådanne virksomheder og HR-strategier kan groft kaldes "socialistiske."
- Den hårdeste variant af strategien ses ofte i virksomheder med en stor stab af sælgere. Prioriteten er resultaterne af arbejdet - mængden af produktion af produktet. Enhver risiko er minimeret. Planer udarbejdes for relativt kort tid, studie gives i det mindste beløb for de nødvendige kvalifikationer. De vigtigste ledelsesmetoder er kontrol og overvågning af personalets handlinger.
Forholdet mellem organisationsstrategi og HR-strategi
Ved at bruge et fælles skelet af strategiske aktiviteter, som norm alt ikke ændrer sig, kan HR-chefer anvende forskellige typer interaktion med virksomhedens overordnede strategi:
- Den traditionelle måde at interagere på, hvor virksomhedens personaleledelsesstrategier er en afhængig del af dens overordnede strategiske plan. Med denne mulighed bør HR-afdelingen være velbevandret i virksomhedens forretningsopgaver og strategiske mål. Først efter at have sat sig ind i den overordnede strategi, begynder udviklingen af en personaleledelsesstrategi - som følge heraf er personalearbejdet af sekundær karakter. Desværre er denne tilgang stadig meget almindelig, på trods af dens åbenlyse "gammeldags" og inkonsekvens.moderne arbejdsformer med personale.
- Både den generelle strategi og personalestrategien oprettes på samme tid. I et sådant integreret dokument er der ingen (og bør ikke være!) adskillelse af "dette er forretning, og dette er personale". HR-chefer tager helt ligeværdig del i udviklingen og udviklingen af den overordnede strategi. For nylig kan du i avancerede virksomheders personaletabeller i stigende grad se navnet på stillingen for en HR-specialist - "forretningspartner".
HR-strategimål, eksempler
- Forsyne virksomheden med menneskelige ressourcer: kompetent, professionel, så loyal som muligt. Gør det til tiden og med forhåndsplaner.
- Udvikling og implementering af særlige målrettede programmer for medarbejdere i alle kategorier for at udvikle deres lederegenskaber.
- Uddannelse af en talentstyringsstrategi, der involverer alle komponenter i personalearbejdet: uddannelse og udvikling, personalevurdering, kompensation og fordele.
- Oprettelse af et internt kommunikationssystem med nye kanaler til formidling af information blandt alle kategorier af medarbejdere.
- Omstrukturering af afdelinger med en omfattende vurdering af personale, certificering, revision af funktionelle opgaver og nyudnævnelse af afdelingsledere gennem en gennemsigtig konkurrence.
Faktorer, der påvirker HR-strategi
Den klassiske tilgang til at skabe enhver strategi har altid været en omfattende analyse af det eksterne og interne miljø. Arbejdsmarkedet og lønninger, sociale spændinger i landet (hvis nogen), tilstedeværelsen elfraværet af kriser af forskellige kaliber og profiler, fremkomsten eller forsvinden af konkurrenter, udviklingen af nye teknologier, politiske processer - disse og mange andre eksterne faktorer skal tages meget alvorligt i betragtning. Samtidig kan interne faktorer ikke ignoreres: Det er stadig et stort spørgsmål, hvilke faktorer der i højere grad påvirker dannelsen og implementeringen af strategier for personaleledelsessystemer. Interne faktorer er som følger:
- Virksomhedsstørrelse. I små organisationer er der ikke plads nok til implementerede strategier. Typisk er strategien i sådanne virksomheder skrevet efter, hvad der allerede er tilgængeligt: mål afhænger af ressourcer. I store virksomheder er billedet det modsatte: menneskelige og andre ressourcer planlægges afhængigt af virksomhedens strategiske mål.
- Planlægningshorisont. Med kortsigtede planer for en periode på højst tre år afhænger målene for organisationens personaleledelsesstrategi af ressourcer og tilpasser sig dem. Der prioriteres at forbedre kvaliteten af arbejdet, optimere eksisterende processer osv. Med en planlægningsperiode på mere end tre år vil alle ressourcer afhænge af prognoser. Fokus vil være på at arbejde på konkurrencefordele og skabe innovative måder at investere på.
- Kompetence og motivation af medarbejdere. Med et smart moderne løn- og belønningssystem får du mere råderum og innovative strategier: sådan har det altid været. Sådan er det i dag.
Uddannelse af strategi
Der er ingen grundlæggende forskel mellem teknologierne til at skabe personale eller nogen anden strategi. Før du begynder at udvikle en personaleledelsesstrategi, vil det derfor være nyttigt at besvare følgende spørgsmål for dig selv:
- Hvad er organisationens nuværende personale? På dette tidspunkt vil faglig personalestatistik hjælpe med information ikke kun om alder, køn og uddannelseskarakteristika, men også med detaljerede opdelinger af personaleomsætning og årsager til afskedigelser, gennemgange af arbejdsmarkeder og gennemsnitslønninger i landet, industrien og regionen.
- På hvilket udviklingstrin er teamet på tidspunktet for dannelsen af personaleledelsesstrategien? Begivenheder for medarbejderinddragelse vil hjælpe med at besvare dette spørgsmål - årlige undersøgelser med deres mest seriøse analyse.
- Hvordan og i hvilken retning skal de menneskelige ressourcer ændre sig (og de bør ændre sig sammen med de transformationer, der finder sted i virksomheden) for at hjælpe med at nå virksomhedens overordnede mål? Alt er enkelt her: Du skal ikke kun kende denne generelle strategi, du skal deltage i udviklingen af den.
- Hvilke yderligere skridt skal der tages for at sikre, at teamet af medarbejdere imødekommer virksomhedens nye udfordringer? Her taler vi om nye krav til personalets kompetence og revision af trænings- og udviklingsprogrammer.
Problemer med strategier, eksempler
I modsætning til missionen og målene skal målene for enhver strategi være så klare som muligt og altid med tal:
- Opgrader sammensætningen af virksomhedens øverste ledelse med 20 % igennemsøg efter nye medarbejdere, der opfylder den faglige standard og ikke er ældre end 35 år.
- Reducer personaleomsætningen med 5 % blandt salgsteamet ved at udvikle og implementere et nyt system for aflønning og motivation af de bedste sælgere.
- Reducer omkostningerne til personaleuddannelse med 40 % ved at introducere online læringsformater på en ny uddannelsesplatform.
Hvad skal der gøres for at implementere den nye strategi
Den første og vigtigste betingelse er forståelse og støtte til forandringer af alle medarbejdere. Forandringsledelse er et af ledelsens sværeste områder. Introduktionen af enhver ny komponent i det sædvanlige forløb er altid en smertefuld proces. Dette gælder især ændringer forbundet med menneskelige faktorer. Nyt ansvar eller en øget mængde arbejde (i nutidens vanvittigt dynamiske forretning vil dette beløb aldrig falde, men tværtimod vil det kun stige hurtigt).
Hovedprincipperne for forandringsledelse bør blive de uundværlige værktøjer for en avanceret personaleleder. Kommunikation, afklaringer, dannelse af et team af forandringsagenter, maksimal information af medarbejderne om eventuelle innovationer er væsentlige komponenter i arbejdet, når ændringer skal implementeres. Dette gælder især for spørgsmål relateret til passende aflønning af medarbejdere og evaluering af deres præstationer. Hver medarbejder skal udmærket vide, hvordan han skal arbejde, og hvad han skal lave i løbet af året, så han f.eks.opgraderet med en tilsvarende løn som følge af en høj score på de aft alte kriterier. Ingen overraskelser med personaleflytninger i slutningen af året - dette princip bør blive et af de vigtigste principper for personaleafdelingernes arbejde.
Klassiske komponenter i en strategi
Uanset typen af strategi, graden af selve virksomhedens avancement og dybden af integrationen af personalekomponenten i den overordnede forretningsstrategi, er der altid klassiske faglige komponenter af personalearbejde, som ingen har aflyst endnu.
- Nye teknologier i rekrutteringsdelen: i søgning, udvælgelse og ansættelse af personale.
- Ændring af betingelser og krav til personaletilpasning.
- Revision af personalevurderings- og certificeringssystemet.
- Særlige strategier til udvikling af personaleledelse: nye metoder og formater til uddannelse og karriereplanlægning i virksomheden.
- Opdatering og udvikling af nye faglige standarder og jobkrav i overensstemmelse med nye forretningsmæssige udfordringer i virksomheden.
- Danning af en ny talentmasse, tilpasset mulige ændringer og prognoser for konkurrence på markedet.
- Forbedring af kvaliteten af metoder til prognose og planlægning af menneskelige ressourcebehov i den korte og lange horisont af overordnet strategisk planlægning.
- Nye metoder til at motivere og stimulere personalet under hensyntagen til analyse af arbejdsmarkeder og nye krav som en del af en ny overordnet strategi.
- Formationny lønstrategi, revision af software til ansattes kompensation og fordele.
- HR-registrering i nye digitaliserede formater.
Yderligere komponenter i strategien
Det moderne menneskelige ressourcestyringssystem indebærer nye komponenter i personaleafdelingen. Ud over det "klassiske personale" er disse komponenter på ingen måde relateret til sekundære handlinger. De omfatter:
- Sundhed og sikkerhed.
- Foranst altninger til opdatering og understøttelse af en pakke af dokumenter relateret til forretningsetik, virksomhedsadfærdsstandarder (forskellige koder).
- Udvikling af nye former for intern kommunikation.
- Implementering af nye former for social udvikling og social støtte til medarbejdere.
- Introduktion af metoder til mægling af arbejdskonflikter og konflikter.
- Søg og implementering af nye juridiske måder at løse arbejdsspørgsmål på.
stadier af oprettelse og implementering af en personalestrategi
Først og fremmest er det værd at huske: strategien og politikken for personaleledelse gentages altid, den er cyklisk.
- Mission og strategisk vision for personaleledelse (i tilfælde af at der er behov for at formulere dem adskilt fra den overordnede mission).
- Konvertering af mission og generelle erklæringer til specifikke mål for prioriteringer og hovedkomponenter i personalearbejdet.
- Analyse og vurdering af det interne og eksterne miljø, lønmarkedet, konkurrentstatistik, egen personalestatistik.
- Valg af typen af personaleledelsesstrategimed udpegning af hovedfokus for personalearbejdet i den kommende periode.
- Planlæg arbejdet med deadlines og ansvarlige personer for hver del af strategien.
- Udførelse af planlagte aktiviteter med overvågning og periodisk kontrol.
- Vurdering af, hvad der er blevet opnået med efterfølgende justering af strategiske mål og måder at nå dem på.
