Under organisatoriske relationer i ledelsessystemet skal forstås som en slags magtadskillelse. De er designet til fuldt ud at sikre opfyldelsen af både generelle og specifikke ledelsesopgaver. Disse relationer bør bevare integriteten af vertikale og horisontale forbindelser samt adskillelsen af funktioner relateret til ledelse. Overvej deres klassificering og andre vigtige aspekter af emnet.
Koordineringsrelationer i ledelsen
Vertikal fordeling afsløres gennem antallet af ledelsesniveauer og deres direktivforhold, underordning. Hvis vi taler om horisontal adskillelse, så bestemmes det ved hjælp af industrikarakteristika og kan fokuseres på hjælpeproduktionsprocesser i industrien, de rumlige faktorer i en produktionsvirksomhed eller fremstilletprodukter.
I disse tilfælde reguleres organisatoriske og juridiske forhold i ledelsessystemet gennem fordeling af specifikke opgaver og funktioner mellem alle virksomhedens strukturelle afdelinger. Derudover bestemmer virksomhedens organisatoriske struktur i høj grad kompetencen i forhold til at løse visse problemer og samspillet mellem individuelle komponenter. Sådan dannes virksomhedens hierarkiske struktur.
Koncept og definition
Organisatoriske relationer er intet andet end den interaktion eller modsætning, der opstår mellem en organisations bestanddele under oprettelsen (inden for eller uden for den), såvel som under drift, ødelæggelse eller reorganisering. Der er tre niveauer af koordinationsforhold:
- Gensidig ødelæggelse.
- Sund fornuft.
- En interaktion designet på forhånd.
Organisatoriske og juridiske relationer omfatter interaktioner, påvirkninger og modvirkninger i dannelsen, driften, reorganiseringen og opsigelsen af organisationen. I dag er en vis klassifikation af koordinationsrelationer relevant. Det er tilrådeligt at overveje det i et separat kapitel.
Former for organisatoriske relationer
I dag er det sædvanligt at fremhæve processor- og strukturelle koordinationsforhold. Sidstnævnte bør indeholde følgende komponenter:
- Interaktion.
- Impact.
- Opposition.
Organisatoriske og økonomiske relationerprocessorplanen inkluderer følgende elementer:
- Enkelt- og masseforhold.
- Underkastelse og ligestilling.
- Uafhængig og afhængig interaktion.
- Afslappede og permanente forhold.
- Parallel- og seriekontakt.
Det er værd at bemærke, at de relationer, der opstår mellem organisationer, kan beskrives som henholdsvis forskellige former for samarbejde mellem selvstændige strukturer. Når virksomheder samarbejder og matcher hinanden i et vist omfang med hensyn til deres aktiviteter og ressourcer, bliver de forbundet med hinanden.
Relationer mellem organisationer
I en generel forstand kan udviklingen af relationer mellem organisationer sidestilles med væksten i deres bevidsthed om partnernes aktiviteter såvel som en forståelse af, hvordan virksomheder interagerer med hver af modparterne. Det skal bemærkes, at de relationer, der opstår mellem organisationer, ikke kan karakteriseres som homogene. De omfatter forskellige former for samarbejde, hvoriblandt det er værd at bemærke strategiske alliancer, joint ventures, forskningskonsortier samt indtræden i forsyningskæden, strategiske partnerskaber og andre. Der er to centrale tendenser i organisatoriske relationer af denne art: udviklingen af den eksisterende interaktion om salg og køb til en tættere, langsigtet, og etablering af relationer til nye leverandører gennem outsourcing af de aktiviteter, der tidligere blev udført. i virksomheden.
Relationer,opstår mellem organisationer kan betragtes fra to perspektiver. Den første involverer tovejsinteraktion mellem samarbejdende virksomheder, i de fleste tilfælde rettet mod den samme forbrugergruppe. Den anden position indebærer eksistensen af ejendommelige netværk, hvor interaktionen mellem nogle strukturer ikke kan analyseres isoleret fra deres forhold til andre virksomheder, der er en del af et enkelt netværk.
Vær opmærksom på, at organisationernes indbyrdes afhængighed norm alt resulterer i en netværkseffekt. I overensstemmelse hermed kan ændringer i forholdet, der opstår mellem virksomheden og f.eks. en af dens leverandører, påvirke forholdet til andre leverandører og kunder væsentligt. Det er også værd at overveje situationen, når enhver interaktion mellem en virksomhed og andre netværksdeltagere er påvirket af begivenheder, der opstår i dette netværk. En sådan indtrængen af strukturer stiller fundament alt nye krav til dannelse og yderligere vedligeholdelse af ledelsesregnskabssystemet.
Relationer inden for organisationen
Organisatoriske og økonomiske relationer, der opstår inden for strukturen, formidler internt arbejde med den interne organisering af aktiviteterne i alle organer i ledelsessystemet og på alle områder af statens funktion. Derfor kaldes de ofte intra-apparat-relationer af administrativ-juridisk karakter (i modsætning til ekstern ledelsesmæssig interaktion).
Internt internt organisatorisk arbejde betragtes som en obligatorisk komponent i implementeringen af enhver form for aktivitetstat, om det reelt er udøvende og administrativt arbejde eller retligt, lovgivende, anklagende og så videre. Det er hjælpemiddel i forhold til nøgleaktiviteterne i den relevante struktur (udførelse af udøvende magt i form af eksternt ledelsesarbejde af organet, anklagemyndighed, retfærdighed, lovgivning osv.), men uden det ville gennemførelsen af de vigtigste være umuligt.
Komponenter af organisationsstrukturen
Systemet med organisatoriske relationer i en virksomhed forudsætter eksistensen af en passende struktur. Blandt dets elementer er det vigtigt at overveje følgende:
- En selvstændig strukturafdeling er en administrativt adskilt del, der udfører en eller flere ledelsesfunktioner.
- Et kontrollink er ikke mere end én eller flere underafdelinger, ikke nødvendigvis adskilt ad administrativt hold, men udfører visse administrationsfunktioner.
- Under kontrolcellen er det nødvendigt at forstå en individuel medarbejder inden for ledelse eller en selvstændig strukturafdeling, der udfører en eller flere særlige ledelsesfunktioner.
Det er værd at bemærke, at dannelsen af virksomhedens organisationsstruktur er baseret på ledelsens funktioner. Det er bestemt af principperne om det styrende organs sekundære karakter og den primære funktion. Den største forskel her er den pyramideformede natur, med andre ord tilstedeværelsen af flere ledelsesniveauer.
Organisationsproces ogorganisatoriske relationer
Som det viste sig, er komponenterne i strukturen i næsten enhver virksomhed individuelle medarbejdere. Det kan også være underafdelinger eller andre ledelsesniveauer. Organisatoriske relationer i en organisation opretholdes primært gennem kommunikation (forbindelser), som norm alt er opdelt i vertikale og horisontale. De første bestemmes af aftalens art. Som regel er de enkelt-niveau. Hovedformålet med sådanne forbindelser er at fremme den mest effektive interaktion mellem virksomhedens afdelinger i processen med at løse problemer, der opstår mellem dem.
Vertikal kommunikation (ellers kaldes de underordning, hierarkiske forbindelser) er intet andet end samspillet mellem ledelse og underordning. Det er værd at bemærke, at behovet for dem viser sig, når ledelsen er hierarkisk (der er med andre ord flere ledelsesniveauer). Denne kommunikation fungerer som kanaler, hvorigennem rapportering og administrative oplysninger sendes.
Forbindelser i ledelsesstrukturen kan være funktionelle og lineære. Sidstnævnte er organisatoriske relationer, hvor direktøren udøver direkte ledelse over underordnede. Den funktionelle type kommunikation er forbundet med underordning inden for rammerne af implementeringen af en bestemt ledelsesfunktion. Det er rådgivende, rådgivende.
Relationer skal være effektive
For korrektledelse af organisatoriske relationer, er det vigtigt at følge visse principper for dannelsen af virksomhedens organisationsstruktur, samt præstationskriterier:
- Princippet om mangfoldighed: ledelsesstrukturen bør omfatte komponenter, der med hensyn til deres kvalitet og kvantitet er i stand til at reagere tilstrækkeligt på ændringer i både virksomhedens eksterne og interne miljø.
- Princippet om tilføjelse udefra: den komplekse indvirkning på systemet af miljøfaktorer danner usikkerheden om systemets normative tilstand til de fastsatte objektive krav. Det er bevist, at statens sikkerhed (tilstrækkelighed) i komplekse og store systemer ikke overstiger 80 procent: i 20 procent af tilfældene er systemet ikke selv i stand til at give et kompetent svar på den aktuelle situation, når det ikke har visse reserver.
- Emergensprincippet: Jo mere komplekst og større systemet er, jo større er sandsynligheden for, at egenskaberne og målene for dets komponenter vil afvige fra egenskaberne og målene for selve systemet.
- Feedback-princip: udvekslingen af information mellem det administrerede objekt og forv altningsobjektet skal være permanent. Som regel er den bygget i form af en lukket kontur.
Optimering af ledelsesstrukturen
Den grundlæggende opgave med kompetent opbygning af strukturen af organisatoriske relationer i virksomheden er optimering af ledelsesafdelinger. Uanset om en eksisterende organisation reformeres, eller en ny organisation designes, er det nødvendigt fuldt ud at sikre dens strukturelle overensstemmelse med de fastsatte krav.effektiv ledelse.
Det er også vigtigt at bemærke, at der tages hensyn til de interne og eksterne faktorer i virksomhedens miljø, som er bestemt af den situationelle karakter og er klassificeret i følgende grupper:
- tilstand i det ydre miljø;
- størrelse;
- teknologi til arbejdet i virksomheden;
- strategisk valg af lederen af en organisation i overensstemmelse med dens mål;
- medarbejderadfærd.
I processen med at skabe et projekt spiller organisatoriske og ledelsesmæssige relationer en vigtig rolle. Designprocessen repræsenterer de funktionelt forbundne stadier i at skabe et projekt. Det er tilrådeligt at inkludere forprojektaktiviteter, detaljeret design og teknisk design. Hvert af de præsenterede stadier kræver en specifik beskrivelse af handlingerne.
Populære organisationsstrukturer
I dag er der en række organisatoriske og juridiske former for relationer. Blandt dem er det vigtigt at bemærke følgende ledelsesstrukturer:
- Lineær. I overensstemmelse hermed er ledelsessystemet karakteriseret ved kommandoenhed på alle eksisterende niveauer. I dette tilfælde er et sådant konstruktionsprincip som et vertik alt hierarki passende. Blandt fordelene ved denne formular er det vigtigt at bemærke den effektive brug af det centrale administrative apparat, en øget grad af kontrol, centralisering og koordinering af forv altningsplanens handlinger samt sammenkobling af uafhængige ledelsesafdelingers interesser. De vigtigste ulemper ved strukturen er følgendepoint: en stor mængde tid til at træffe ledelsesmæssige beslutninger, lidt initiativ på niveauerne af underordning, en forsinkelse i væksten af ledelsesmæssige færdigheder.
- Lineært hovedkvarter. Det er en lineær form, suppleret med specifikke enheder, der er involveret i udarbejdelsen af ledelsesbeslutninger. Disse divisioner har ikke lavere ledelsesniveauer. De træffer ikke beslutninger, men analyserer de eksisterende muligheder og de tilsvarende konsekvenser af beslutninger for en bestemt leder. Personaleapparatet er norm alt klassificeret som følger: service-, rådgivnings- og personligt apparat (med andre ord sekretærer)
- Funktionelt. Denne formular er baseret på underordning i overensstemmelse med ledelsesaktivitetsområderne. Her har hver medarbejder ret til at give instrukser om forhold inden for hans kompetence. Blandt de vigtigste fordele ved tilgangen skal det bemærkes effektiviteten af ledelsen på grund af personalets høje kvalifikationer, central kontrol direkte over beslutningerne i den strategiske plan, frigivelsen af ledere på linjeniveau fra at løse mange særlige problemer, som samt en betydelig udvidelse af deres kapaciteter relateret til operationel produktionsstyring. Derudover spiller delegeringen og differentieringen af nuværende ledelsesbeslutninger en vigtig rolle. Strukturens mangler omfatter vanskeligheder med at koordinere afdelinger, snæver specialisering af medarbejdere, begrænsede muligheder for udvikling af ledere.
Konklusion
Så vi har overvejet typer, struktur og karakteristika for organisatoriske relationer. Afslutningsvis skal det bemærkes, at der ud over de ovenfor præsenterede former for koordinationsrelationer er divisions-, matrix- og projektrelationer. I praksis bruges de noget sjældnere.
