Middelen til at transformere de data, der er opnået under analysen af miljøet, til en plan for organisationens strategi, er strategisk analyse. Dens værktøjer er kvantitative metoder, formelle modeller og undersøgelsen af en given organisations detaljer. Typisk går strategisk analyse gennem to faser - komparativ, når kløften mellem organisationens mål og reelle muligheder analyseres, og identificering af strategiske alternativer, når mulige muligheder for udvikling af denne organisation analyseres. Dette efterfølges af den sidste fase af strategiudviklingen, udvælgelsen af den mest passende løsning og udarbejdelsen af en strategisk plan.
Første analysemetode
Gap-analyse er ret enkel og er en effektiv metode i ledelsen, når man laver det første trin i strategisk analyse. Dens formål er at bestemme kløften mellem organisationens ønsker og dens evner, og hvis et sådant hul eksisterer, er det nødvendigt at søge efter den mest effektive udfyldning af den. Strategisk analyse kræver en vis algoritme i undersøgelsen af et sådant hul.
Førstdet er nødvendigt at identificere virksomhedens hovedinteresse, som kommer til udtryk i form af strategisk planlægning. Øge salget f.eks. Yderligere afklares reelle muligheder, en strategisk analyse af miljøet udføres og organisationens fremtidige tilstand fremskrives, for eksempel om fem år. Det er nødvendigt at definere specifikke indikatorer i den strategiske plan, der svarer til virksomhedens hovedinteresser. Derefter fastslås forskellen mellem de identificerede indikatorer og de muligheder, der dikteres af den reelle situation. Og endelig udvikles specielle programmer, der indeholder måder at udfylde dette hul på.
Anden analysemetode
Den anden måde at udføre en gap-analyse på er at bestemme forskellen mellem ekstremt beskedne prognoser og de højeste forventninger. Hvis f.eks. ledelsen forventer en realrente på tyve procent af deres investerede kapital, og forskning viser, at realrenten maksim alt er femten procent, så er en detaljeret diskussion af fundraising og de nødvendige foranst altninger til at udfylde det fem procents hul. nødvendig.
Du kan udfylde det på forskellige måder. Det kan være en stigning i produktiviteten for at opnå de ønskede tyve procent, eller opgivelse af ambitioner og tilfredshed med femten. Den sidste er bestemt en joke. Men under alle omstændigheder vil den strategiske analyse af organisationen helt sikkert tvinge dig til at finde den rigtige måde at udfylde det eksisterende hul mellem, hvad du ønsker, og hvad du kan gøre.
Klassiskmodel
En af de mest kraftfulde modeller for strategisk analyse af en organisation dukkede op tilbage i 1926, da omkostningsdynamikken allerede blev undersøgt, og oplevelseskurven var på vej. I denne metode er definitionen af en strategi og opnåelsen af en fordel gennem minimale omkostninger forbundet. Hvordan faldt omkostningerne, hvis produktionsmængden steg? Dette skyldtes en række specifikke faktorer. En dyb intern strategisk analyse af hver af dem blev udført. Først og fremmest blev omkostningerne reduceret på grund af udvidelsen af produktionen, hvor der næsten altid dukker nye teknologier op, der giver en sådan fordel. Parallelt hermed - valget af den mest effektive måde at organisere produktion og uddannelse af personale med overførsel af sådan erfaring. På denne måde opnår organisationen stordriftsfordele.
Erfaringskurven anvendes hovedsageligt inden for materialeproduktion. Derfor er formålet med strategisk analyse at identificere hovedretningen for organisationens strategi. Norm alt er dette for at erobre så mange markedsandele som muligt, fordi kun de største af konkurrenterne har mulighed for at opnå de laveste omkostninger og dermed den højeste fortjeneste. Men reduktionen i omkostningerne er måske ikke kun forbundet med en stigning i produktionen. Det er meget vigtigere at have højteknologisk udstyr, som er designet til absolut enhver skalaproduktion, inklusive en meget lille. I dag er f.eks. modulopbygget udstyr eller computerisering trængt ind bogstaveligt t alt over alt, og det kan ikke andet end at give højeydeevne. Det vigtigste er at have muligheder for manøvrering, for hurtig omstrukturering for at løse de mest forskelligartede og mest specifikke opgaver. Denne model afslørede selvfølgelig til sidst mangler. Den vigtigste er den, der kun tager højde for et enkelt internt problem i organisationen, og den strategiske analyse af det eksterne miljø udføres slet ikke (dvs. kundernes behov ignoreres f.eks.).
Marked og livscyklus
Strategisk planlægning og strategisk analyse kan ikke undvære en analyse af markedsdynamikken, for hvilken det er nødvendigt at anvende en velkendt model, der gentager, analogt med et biologisk væsens livscyklus, livscyklussen for ethvert produkt. På markedspladsen gennemgår et produkt også store stadier, hver med sit eget distributionsniveau og mange distinkte marketingtræk. For eksempel fødes et nyt babyprodukt og kommer straks ind i livet, det vil sige markedet, hvor der i første omgang ikke forventes store resultater fra det, det vil sige, at salget vil være lille, og producenterne vil kun fokusere på vækst.
Denne fase kan blive forsinket, men hvis babyen er rask, og produkterne er af høj kvalitet, vokser han hurtigt, og salget vil stige. Den anden fase er vækststadiet, der kræver en anden strategi. Dernæst kommer modenhed: strategien fokuserer på stabilitet, fordi salget er stabilt. Og endelig alderdom. Markedet er mættet med dette produkt, der sker et fald, salget falder, og derfor udvikles en reduktionsstrategi. sigteDenne model er at bestemme den rigtige strategi i erhvervslivet, spore trin-for-trin vej for produkter på markedet. Der er mange ændringer af sådanne livscyklusser, det hele afhænger af typen af produkt. Men det er umuligt at binde moderne strategisk analyse fast til livscyklusmodellen.
Produkter og marked
I 1975 foreslog en fremtrædende økonom Steiner en ny model, som er en slags matrix med klassificering af markeder, såvel som produkter, der allerede eksisterer, nye, relateret til det eksisterende og helt nye. Denne matrix kan vise forskellige niveauer af risiko og sandsynlighed for vellykket produktion og fordele, i betragtning af en række forskellige markeds- og produktkombinationer. Denne model bruges stadig i dag til at udføre strategisk ledelsesanalyse for at bestemme sandsynligheden for succes helt i begyndelsen, når du vælger en type virksomhed, uden at miste evnen til at se forholdet mellem investeringer for forskellige enheder. Alt dette betyder, at det er muligt at danne en organisations værdipapirportefølje ret præcist.
Udviklingen af strategisk analyse finder sted under dannelsen af porteføljemodeller, da det er da, det bliver muligt at forudsige både nutiden og fremtiden for en startende virksomhed, at overveje markedets attraktivitet og evnen af nye produkter til at konkurrere på det. Den første klassiske porteføljemodel kom fra Boston Consulting Group (BCG). Med dens hjælp blev hovedstillingerne for den nye virksomhed fastlagt. Der er fire af dem:
1. Forretningen er yderst konkurrencedygtig, skabt til et hurtigt voksende marked. Positionen er ideel - "stjerne".
2. Forretningen er også meget konkurrencedygtig, men skabt til markeder, der allerede er modne og mættede, endda udsat for stagnation. Dette er en fremragende kilde til kontanter for organisationen, det der kaldes - "cash cow", "money bag".
3. En virksomhed uden gode konkurrencepositioner, men opererer på et lovende marked. Det er ikke en særlig veldefineret fremtid endnu, med et spørgsmålstegn.
4. En virksomhed med en svag konkurrenceposition på et marked, der er stagnerende. Det er de udstødte fra forretningsverdenen.
Brug af Boston-modellen
BCG-modellen bruges til at drage indbyrdes forbundne slutninger om en virksomheds position, om hver af dens forretningsenheder i en organisation og, selvfølgelig, om strategiske perspektiver. Ved hjælp af denne matrix danner ledelsen af organisationen en portefølje, da kombinationer af alle kapitalinvesteringer i forskellige brancher og forretningsenheder bestemmes. Hvad der ellers er godt ved denne model: BCG-matricen tilbyder forskellige muligheder for strategier. Med en stigning i markedsandele og forretningsvækst bliver "spørgsmålstegnet" let til en "stjerne", og efter "cash cow"-strategien, det vil sige ved at fastholde markedsandele, vil forretningen også beholde indtægter, der er vigtige for finansiel innovation og løsning af problemerne for hver voksende virksomhedstype.
Den tredje mulighed er den såkaldte "høst", nårvirksomheden får den maksimale kortsigtede profitandel, selvom det reducerer markedsandelen. Denne strategi er ikke for stærke virksomheder. Sådan agerer de gamle "køer" og "spørgsmålstegn", som ikke formåede at blive et udråbstegn. Hvis mulighederne for at investere i en vanskelig virksomhed løber tør, og positionen stadig ikke forbedres, er der en strategi for denne sag. Virksomheden er ved at blive afviklet, og provenuet bruges i andre brancher.
Fordele og ulemper
Fordelene ved BCG-modellen er for det første, at den kan bruges til at analysere relationerne mellem alle de forretningsenheder, der udgør organisationen, for at forfølge de længste langsigtede mål. For det andet er denne model i stand til at analysere de forskellige udviklingsstadier af virksomheden som helhed og hver af dens forretningsenheder. Og den vigtigste fordel: modellen er enkel og let at forstå, men tilbyder ikke desto mindre en fremragende tilgang til at samle en virksomhedsportefølje (det vil sige organisationens værdipapirer).
Ulemperne er to ting. Den første er, at ved hjælp af denne model vurderes forretningsmuligheder ikke altid nøjagtigt, ikke alle muligheder beregnes. De kan rådgive at forlade markedet, når ikke alle interne og eksterne ændringer endnu er gennemført, og virksomhedens position stadig kan rettes ud og endda rykke op til en succesfuld. For eksempel fik en bestemt landmand i halvfjerdserne knap nok enderne til at mødes, og så gik moden for økologiske produkter, og hans forretning kunne blive en "kontantko", men sent blev han solgt, fordi BCG-modellen ikke forudså denne mulighed. Den anden ulempe er et for stort fokus på pengestrømme (kontanter), og organisatoriske momenter understøttes næsten altid af investeringer, denne måde er meget mere effektiv. Fokus på ultrahurtig vækst er heller ikke så godt, fordi det ikke ser mulighederne for at anvende nye og mere effektive ledelsesmetoder til at forbedre forretningen.
Multifaktormatrix
Dette er en mere sofistikeret version af porteføljemodellen udviklet af McKinsey & Company, et velkendt internation alt konsulentfirma, der opererer selv i Rusland. Denne matrix blev bestilt af General Electric Corporation. Ved siden af en simpel porteføljemodel har en multifaktormatrix mange fordele og ikke mindre væsentlige ulemper.
For det første tager dette højde for det største antal faktorer, både det eksterne og det interne miljø i organisationen. Men ved at bruge denne model er det også umuligt fuldstændigt at beskytte analysen mod fejlagtige konklusioner. Måske er det derfor, der ikke er specifikke adfærdsanbefalinger for aktiviteter på et bestemt marked. En subjektiv eller forvrænget vurdering af en virksomheds position på markedet er også mulig.
Formål med strategisk analyse
Hovedmålet er at vurdere de største påvirkninger på den analyserede organisations nuværende og fremtidige position, det er lige så vigtigt at bestemme den specifikke påvirkning på det strategiske valg. Ud fra de identificerede mål for organisationen fastlægges de hovedopgaver, som organisationen står over for, hvilket vil være med til at give indikatorer forstrategisk planlægning (i øvrigt fuldstændig uanset arten af disse indikatorer - finansiel eller ej).
Så det første skridt i strategisk analyse er at identificere følgende komponenter: hovedmålet, hovedmålene, forventninger og empowerment i organisationen. På baggrund af målet og hovedopgaverne er det meget lettere at formulere strategier og alle de kriterier, som de skal evalueres efter. I målet - hele meningen med virksomhedens eksistens og organisationens karakter. Hovedopgaverne er mellem- og langsigtede planer for at nå dette mål.
Udvendige og indvendige møbler
Dette er den anden komponent i strategisk analyse - en beskrivelse af det ydre miljø, hvor organisationen eksisterer, og alle elementer af det ydre miljø - økonomiske, sociale, teknologiske, politiske - bør undersøges. Da det ydre miljø konstant er flydende og tvunget til at gennemgå væsentlige ændringer, bliver organisationen nødt til at løse de vigtigste strategiske problemer, efterhånden som de opstår. Der er et mikro- og makromiljø, og de er forbundet med hinanden. Mikromiljøet er det umiddelbare miljø. Det er nødvendigt at analysere konkurrencestrukturen i denne industri, hvor denne organisation har arbejdet, såvel som parametrene for udvikling af denne industri. Makromiljøet tilbyder til analyse makroøkonomiske, sociale, juridiske, teknologiske, internationale faktorer, der direkte påvirker denne organisation.
Den tredje komponent i strategisk analyse er internsituationen i organisationen. Det bestemmer kvaliteten og fuldstændigheden af de ressourcer, organisationen har til rådighed, under hensyntagen til de vigtigste ulemper og fordele ved denne virksomhed. Intern strategisk analyse afslører det store billede af de begrænsninger og påvirkninger, der pålægges strategiske valg, identificering af organisationens styrker og svagheder, identificering af forventninger og muligheder for at påvirke præstationsplanlægningsprocessen.
