Ifølge etablerede traditioner er i centrum for hver virksomhed en topleder, og lederens rolle er yderst vigtig, da det er ham, der skal organisere forretningen og fremme den på alle mulige måder. I denne egenskab handler generaldirektører eller præsidenter, ledere af store bedrifter og selskaber. Nogle gange ledes en virksomhed af en hel gruppe topledere, og lederens rolle er fordelt mellem dem efter deres autoritet.
Hovedfunktioner
Den traditionelle tilgang, der definerer lederens rolle, antager norm alt, at han har to hovedfunktioner. Dette er en søgen efter muligheder for at organisere en virksomhed og træffe beslutninger om dens adfærd, og det er ledelsen, der skal sikre virksomhedens positionering i dette markedssegment. Dette er selvfølgelig de vigtigste opgaver, deres succesfulde løsning kan kun udføres af en meget højtuddannet og talentfuld specialist, som har en vis erfaring med profilen af denne virksomhed. Lederens rolle iat skabe et team af kunstnere og etablere deres velkoordinerede arbejde.
Traditionel logik her, som regel, vinder ikke, og derfor skal en topleder have ubegrænset tænkning af enhver art, alogisme er ofte nyttigt, fordi alt nyt i verden blev født rent uden for stereotyper. En organisations leders rolle er ikke at påtage sig så meget arbejde som muligt. Han skal have hjælpere. Og det er meget godt, hvis der er en skeptiker blandt dem, der sorterer alle de kommende forslag fra efter kriterierne for anvendelighed og gennemførlighed.
Dette er kun de allerførste opgaver, hvis løsning er foreskrevet i rollen som organisationens leder. Det hele starter med udvælgelsen af specialister i et team af ligesindede, som vil opfylde alle de parametre, der er anført i dette sæt af krav. Men over tid er alle traditionelle synspunkter genstand for tilpasning, efterhånden som de forhold, man skal arbejde under, ændrer sig - bogstaveligt t alt alt, fra politisk til klimatisk.
Rettelse af traditionelle synspunkter
Som praksis har vist, vil en person med en traditionel tilgang til ledelsens rolle i dagens forretning ikke lykkes. Det ser ud til, at den anden opgave for de vigtigste er mindre kreativ, men den er umådeligt vigtigere og kræver den mest seriøse opmærksomhed for at tiltrække de bedste, mest kvalificerede specialister. Lederens rolle i teamet er grundlæggende, han skal sikre en bæredygtig drift af hele virksomheden for ikke at tabeplads i den markedsniche, som virksomheden har valgt. Lederen af teamet har altid et forretningsudviklingsperspektiv.
Det er sådan matematikere arbejder, som har en nødvendig betingelse (det første problem) og en tilstrækkelig betingelse (det andet problem). Matematikernes mål vil blive nået, hvis formlen indeholder både tilstrækkelige og nødvendige betingelser i aggregatet. Så i erhvervslivet er begge opgaver påkrævet. Vi har brug for et særligt system af lederroller. Den kontrollerer niveauet af finansielle og økonomiske indikatorer i acceptable værdier, ellers vil virksomheden ikke få succes.
Lederen fejlfinder ledelsessystemet, der kontrollerer produkternes kvalitet, bestemmer dets pris-kvalitetsforhold, etablerer de mest effektive forsyningssystemer - både materielle og tekniske, og beskæftiger sig også med budgettering og administrerer personale. Det er lederens rolle i dannelsen af teamet, der er grundlæggende. Det er under hans ledelse, at strategiske og operationelle planlægningsprogrammer udarbejdes og implementeres. Selv lederen er primært ansvarlig for udviklingen af den sociale blok. Alle hans ansvarsområder er svære at nævne.
Funktionelt kontrolsystem
Selv den mest avancerede, mest talentfulde og mest handlekraftige leder vil ikke være i stand til at dække alt, og derfor vil han før eller siden begynde at flytte visse dele af lederens rolle i forretningsudvikling til hans assistenter. Sådan fremstår funktionelle opdelinger, og ledelsesstrukturen bliver funktionel. Hun har skavankernok, da et sådant system har været i brug så længe, at det længe har været anset for at være forældet. Lederens rolle og funktioner har nu gennemgået betydelige ændringer.
Den funktionelle tilgang eksisterede ikke kun i USSR, indtil 80'erne af det tyvende århundrede var den den grundlæggende metodologi i resten af verden. Det er bare, at der senere dukkede op forskellige i deres anvendelighed og tekniske softwareværktøjer, der blev en nødvendighed. Derefter blev andre, meget mere avancerede tilgange til ledelsesaktiviteter dannet. Organisatoriske lederroller er ikke længere spontane.
Tidligere var kontrolobjektet ikke komplet, da alle dets funktioner var opdelt, strukturelle enheder interagerede svagt, og det fører til monopol og forfølgelse af egne interesser. Lederens rolle i konflikten var mere en retslig rolle. Det var umuligt at opdele beføjelser mellem strukturelle underafdelinger med tilstrækkelig klarhed, også ansvar. Både vertik alt og horisont alt var informationsgennemtrængeligheden dårlig, hvilket betyder lav effektivitet og i høj grad påvirker kvaliteten af de beslutninger, som ledere træffer.
Farerne ved den funktionelle tilgang
Når specialiserede funktionelle enheder i organisationen oprettes til at løse en lang række opgaver (den anden del af lederens rolle og funktioner), stiger antallet af personale hurtigt, men samtidig niveauet i virksomhedens ledelse falder markant. Dette er en meget tyktflydende ledelsesmodel, med tab af evne til hurtigt at reagere på enhver ændring vedrinnovation og markedsforhold.
Og hvis en særlig vanskelig situation opstår, vil manglerne ved det funktionelle ledelsessystem blive særligt tydelige. Ledelsens tråd går tabt, og faktisk bliver funktionel ledelse situationsbestemt. Og her kan kun lederens personlige karakteristika med subjektive kriterier for rigtigheden af de beslutninger, han træffer, redde situationen. Og i dette tilfælde går lederens sociale roller i baggrunden og endda til den tredje plan. Oftest er beslutningerne svære, men resultatet lader ikke vente på sig.
Management Information Systems
Vejen ud af sådanne situationer er erhvervelsen af forskellige informationssystemer. Ressourcestyringssystemer (ERP-systemer) anses for at være centrale med hensyn til effektivitet, og de mest avancerede softwareprodukter i Rusland og i udlandet - Microsoft, Oracle, SAP AG suppleres af On Line Analytical Processing-systemer, som er designet til information i re altid bearbejdning og analyse lige på arbejdspladsen, dem, der bruger disse systemer. Dette er selvfølgelig ikke billigt for virksomheden, da selve softwareprodukterne er dyre og kræver uddannelse af personale og inddragelse af højt kvalificerede specialister for at installere dem og sikre driften.
Hvis der skabes dårligt organiserede heterogene lokale informationssystemer inden for virksomhedens struktur, orienteret mod funktionel ledelse, vil omkostningerne ved anskaffelse af software ikke blive tjent ind. Og det er her rollenleder i dannelsen af teamet, i at stille opgaver som teamet er i stand til at mestre og løse. Det er kun ved en viljeindsats, at lokale systemer kan forenes til ét kontrolsystem, så et helt lærred kan fås fra et "patchwork quilt". Kaos kan ikke informatiseres eller automatiseres. Her vil hele sættet af softwareværktøjer ikke være i stand til at hjælpe.
Overgang til processtruktur
Da den funktionelle ledelsesmetode har udtømt sine muligheder, bliver den i praksis i verden erstattet af en metode, der er fastlagt i systemerne for generel styring af arbejdsgange, deres kvalitet og i internationale kvalitetsstyringsstandarder (Total Quality Management, Work Flow Management System, ISO-serien). Det er ikke muligt at dvæle i detaljer ved selve essensen af et sådant ledelsessystem, da dette er ekstremt omfangsrig information, men det er ganske muligt at overveje mulighederne for rollen som leder, der åbner sig under overgangen.
I den indledende fase identificeres store grupper af processer (forretningsprocesser). Det drejer sig om logistisk support, produktlivscyklusprocessen, aktiviteter på den finansielle og økonomiske sfære, innovation og markedsføring samt personaleledelse, regnskab, dokumenthåndtering, regulatorisk støtte og kontrol. Dette inkluderer også den sociale blok af forretningsprocessen. Det er kun hovedgrupperne, der kan være meget flere af dem - op til ti, og hver blok skal have sin egen leder, som alene er ansvarlig for tilrettelæggelsen og resultaterne af processen,under ham.
Staperne for implementering af forretningsprocesser bør leveres af særlige funktionelle enheder, hvor alle medarbejdere rapporterer til deres leder og proceslederen, som kontakter kunden for hele projektet og rapporterer direkte til toplederen - den første person i hele virksomheden.
Leder eller produktionsmedarbejder
Hvad en leder skal være, skændes de heftigt og længe. De kom ikke til en fællesnævner. Hvem styrer mere effektivt - en person, der er blevet lært at lede, eller en, der selvstændigt har gennemgået alle produktionsniveauer? I det moderne samfund har mange kulturelle, sociale og økonomiske forandringer fundet sted og finder sted, rollen som leder kræver nu særlige personlige egenskaber. Først og fremmest er dette en ny måde at tænke på, professionel kultur og passende specialuddannelse. Lederen skal være i stand til at anvende de seneste videnskabelige resultater inden for ledelse for at mestre en række specifikke forhold og situationer. Her skal systemmetoden suppleres med en situationsbestemt.
Der er ingen enkelt rigtige måde at styre et team og en forretningsproces på. Den mest effektive måde er den, der passer bedst til den aktuelle situation. Ledere har brug for en adfærdsstil og nytænkning for at forstå de ændringer, der finder sted i det offentlige liv, for at prøve situationer og øjeblikkeligt udvikle den rigtige handlingsstrategi. Sådan tænkning kan ikke dannes ved forsøg og fejl, du skal lære at lede professionelt, erhverve en visledelsesmæssig specialisering blandt nye og eksisterende specialer.
Prestationsmotivation
Lederen af den nye formation skal først og fremmest mestre de økonomiske, sociale, psykologiske ledelsesmetoder og efterlade de administrative metoder, der har fungeret for evigt. Nytænkning opstår afhængigt af motivationen. Med præstationsmotivation bliver succes i erhvervslivet meget tættere på. Dette sker, når en leder søger at overgå det opnåede niveau for at løfte effektiviteten af arbejdstilrettelæggelsen til et nyt niveau. En slags konkurrence, og ikke kun med andre, men også med sig selv. Præstationsmotivation - tendensen til at forbedre resultater, når succes af enhver betydning noteres, og et nyt mål straks sættes.
Niveauet af krav vokser konstant. I ekstreme tilfælde (i tilfælde af fejl) forbliver den på plads. Aktivitet med præstationsmotivation er altid høj, sådanne personlige egenskaber som risikotilbøjelighed, handleuafhængighed og højt ansvar manifesteres. Ledere med en sådan personlig karakteristik er overbevist om deres egne evner, i uundgåelig succes, såvel som i den absolutte korrekthed af de handlinger, de tager. Deres selvværd er meget højt, og med succes stiger det endnu mere. Dette er et højt niveau af præstationsmotivation.
På mellemniveau foretrækker ledere klart definerede og opnåelige mål. De gør deres arbejde, som de er vant til, uden at forsøge at forbedre det. Sådanne ledere har ikke en stærk passion for deres arbejde,de udholder fiaskoer meget mere roligt og er ganske tilfredse med lidt succes. Hvis præstationsmotivationen er lav, er ledere mere bekymrede for ikke at komme i problemer end at nå toppen. Ingen af en moderne leders kvaliteter er karakteristiske for dem: Der er ikke den mindste uafhængighed i beslutningstagning, de er mere tilbøjelige til at følge råd fra assistenter. De kan ikke lide at lede, det er for svært, de undgår enhver form for "pludselige bevægelser", og derfor er de ikke oppe til kvalitetsgennembrud.
Når lederen og medarbejderne er partnere
Enhver leder har ansvar, og blandt dem er betroet beføjelser. For det første skal han nøje overholde lovene. Ledelsesmetoder skal være rettidige og passende til situationen. Lederen skal organisere medarbejdernes arbejde kompetent og forbedre ledelsen af hver enhed og organisationen som helhed.
Lederen er ansvarlig for rationel tilvejebringelse og brug af de ressourcer, der er til rådighed for organisationen, tiltrække investeringer, indgå kontrakter. Forretningsmæssige kvaliteter opdrages i underordnede, og deres vækst afhænger næsten udelukkende af kompetent ledelse. Underordnede er nødvendigvis involveret i elementerne i selvledelse, og medarbejdernes meninger og deres forslag skal tages i betragtning, især når de vedrører udviklingen af beslutninger og deres vedtagelse.
Lederen er en rollemodel
Lederen skal give til underordnedeet positivt eksempel, eksemplarisk udførelse af pligten, samt et eksempel på værdig adfærd. Det er virksomhedens leder, der træffer de endelige beslutninger om hovedaktivitetsområderne, udsteder påbud og andre handlinger. Lederen handler på vegne af sin virksomhed og repræsenterer den i alle eksterne organisationer.
Afhænder ejendom i overensstemmelse med loven, åbner bankkonti - både afregning og andre. Ansætter og fyrer medarbejdere inden for staten, belønner de bedste og pålægger bøder og lignende. Det er meget vanskeligt at liste alle de opgaver, der er tildelt lederen.
